第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势
一、招聘如何为公司带来竞争优势 1、企业的竞争优势:(产品成本领先、产品特点) 竞争优势是由人创造的。
2、招聘选材的过程具有不确定性
仅仅通过简历,可信度只有38%,加上心理测评何背景调查,成功率也只有66%。 3、明确应聘者选择公司的原因,帮你收集你的公司到底有什么竞争优势。 4、面试是否专业,直接影响公司形象。 5、有招聘职能的部门经理的作用
6、招聘如何给公司带来的竞争优势:提高成本效率、吸引到非常合格的人选、降低流失率、创建文化多样性团队 二、招聘流程及可能的误区
三、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
1、内部推荐应把握好比例,以保持公司的新鲜血液
2、外部招聘:员工推荐(首选方法:因为员工的朋友、同学、客户与公司业务相关,对公司比较适用,并给与员工适当的奖励,对员工是一种激励的方法)
外部招聘的缺点:新招的人不一定能适应公司的文化
第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能
一、经理怎样控制招聘成本 招聘的成本应算在用人部门
二、人力资源部和部门经理要各尽其职
1、预防性管理:将责任划分清楚,做一个经理指南,左边是日那里资源部的职责,右边是部门经理的职责,例如招聘中人力资源部的职责是什么,部门经理的职责是什么,给部门经理很好的提醒作用。表格流程图比冗长的制度文件更能让部门经理接受。 2、人力资源部的职责:(规划招聘过程、实施招聘过程,评价招聘的过程) 部门经理的职责:(辨认招聘需要、向HR传递招聘需要、参与向候选人传达职位信息) 三、为经理建立必要的技能
1、在招聘会之前,统一信息的传递 (1)描述公司的经营范围
(2)提供有关的事实和数据(有可能碰上不是真正应聘,而是来探听信息的人,必须明确哪些信息可以提供,哪些信息不能提供)
(3)描述公司的历史(一定要实话实说,用专业清晰的语言描述)
(4)描述空缺职位(这个职位是哪个部门的,向谁汇报,下面有几个下属) (5)描述工作环境(不能夸大,甚至可以略微降低) (6)描述职业生涯发展机会 2、员工离职的232原则
2——两周离职(100%,在招聘的时候欺骗了应聘者) 3——三个月试用期(可能是在职位上欺骗了应聘者) 2——两年(晋升发展的瓶颈) 四、招聘中的误区及避免方法 1、刻板印象(思维定式)
思维定式很难根除,因此在招聘的时候必须时刻提醒自己 2、过分相信介绍人、介绍信
可以相信介绍信中求证任职的时间、职位 3、非结构性的面谈
4、忽视情绪智能(情商)
例如对于高学历的应聘者,应该更侧重挖掘例如沟通能力等软性的信息。 5、真空答案
如果你是XX部门的领导,你将怎么开展工作呢? 如果你遇到巨大的压力时,你会怎么处理?
类似这些真空问题,应聘者通常会根据书上的标准答案进行回答。
应该不断地跟踪应聘者的过去,例如,你过去遇到巨大的压力吗?是怎样的压力,你是怎么处理的? 6、寻找超人
120%适合招聘职位的人,不是图你的职位,一定有其他所图,100%适合招聘职位的人,入职第一天,你必须就要给他足够的激励,留住他,应该招70%、80%适合招聘职位的人,跳一跳够得着,他才会努力去做 7、反映性方法
照着原来职位的人的模样招新人,用职位去招人,而不是用人去顶人。
第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型
一、选才如何给公司带来竞争优势
有效的选材能够:提高生产率、减少培训成本 例子:西南航空面对数量庞大面试建立的方法: 1、剔除所有条件都不符合的简历
2、让候选人上台进行三分钟演讲(实际上是声东击西,考查的实际上并不是演讲得人,而是在下面听演讲的应聘者,看他们是否尊重他人,有没有客户服务的意识)
例子给我们的启示:招聘时要先设一个软性门槛,例如团队精神、承受力,而我们的惯性做法是设置很多的硬性门槛。 组织冰山:表面形式(公开的)目标技术结构、财政资源技巧与能力 内在形式(隐藏的)态度、交往模式、群体作用、个性、冲突 决定组织成败的关键是内在软性的因素,硬件的技能技术是可以培养的。 二、人力资源部和其他部门经理的职责 1、人力资源部的职责
(1)设计申请表格(2)参与面试(3)实施心理测验(4)取证(5)参与雇用决定(建议)(6)给经理适当的培训和咨询(面试技巧)
2、用人部门经理的职责
(1)确定招聘职位需要的能力是什么?(2)评估候选人(3)直接做雇用决定 三、面试选才的方式
1、顺序型面试:由职位低的先面试
职位低的人对职位的理解可能有误差,职位候选人多的时候可以使用。
2、系列化面试:由几个部门一起作出雇用决定,对沟通技能要求很高的职位可以使用这种方法。 优点:可以覆盖不同的层面,不易有偏见 确定:时间成本高
采取这种方法,应先告知应聘者面试的轮次安排 3、小组面试
一组面试官,面试同一个人,此方式适用于管理层职位,市场、销售型职位,对于工程师、研发人员、应届毕业生则不适用,因为这些不是他们以后工作常面对的环境。 好处:节省时间,不容易错过一些话题 缺点:应聘者压力过大。
第四讲 面试的每个流程及流程中的注意事项
一、求职申请表的重要性
1、求职申请表的作用:了解工作情况、证明人的联系方式
如果求职者在填表的时候,记不住任职的时间,还拿着简历在抄,那么就应该对其简历的真实性打个问号。 二、行为表现和面试相结合
1、面试的技巧:有价值的面试=收集集中的和工作相关的信息+作完整的有关这个人行为表现的记录+作客观的准确的评分,评估
以上步骤作足了成功率为38%,加上测评和取证,成功率为66%。 2、不要提真空问题,要追踪过去的行为表现 行为:一个人过去曾说过和做过的事实。
追踪应聘者过去的行为是因为:过去的行为能预见将来 3、抓住面试主动权
4、在面试中了解应聘者行为表现的好处 (1)容易做出雇用决定
(2)候选人之间信息一致(容易比较) (3)信息准确
(4)更好的归档和存档(作为储备) 5、如何提问
一个面试中的好问题是S+T+A+R四个方面的问题 S—Situation T—Target A—Action R—Result
封闭式问题不是好问题
例子:请举出过去你与客户打交道最困难的一次经历
如果应聘者:当时我碰到一种??情况,我为了??,我做了??,结果我??,四方面的内容都齐了,则应聘者的回答可能是真实的。但是,不排除应聘者熟悉面试的技巧。 6、非有效问题
(1)命题作文问题,泛泛的描述:例如在压力大的时候,你通常会怎么做? (2)不要局限于候选人模糊的判断:例如“我通常很善于??”,应该追问候选人的行为表现。 三、面试中怎样区分\事实\和\谎言\
1、事实很有信心,不紧张,很自然,谎言明显在言语上比较迟疑。 2、应聘者老在提“我们”,避免提自己具体做了什么,则可能是谎言 3、无论问什么问题,回答都是一致的,则是事实
4、回答特别流畅,则可能是有备而来,对于这种情况,适当地打断一下,或者先让他说下去,然后另找机会让他再答一次,如果还是只字不差,则有可能是事先背好的。 5、非语言行为表现的重要线索
看到的信息占55%,听到的信息占45% (1)眼神
往左上角或右上角看,一般是撒谎 有效的眼神是宽松、随和 (2)身体姿势
坐得特别僵硬,可能是由于紧张
身体姿势突然毫无目的的变换,这是谎言的标志 (3)手势
谎言:手势与语言不配套 (4)面部表情
谎言:表情与语言不一致
第五讲 面试的目标和围度
一、面试的目标和围度
选才更重要的是软性技能,一个职位一般应设5个围度
部门经理设计职位围度,确定工作标准,所有同职位的应聘者都采用一样的围度。 人力资源部根据围度设计面试问题。 二、考察销售代表的目标及围度 1、销售代表的5个围度 (1)自我指导及自我激励 (2)与别人和谐相处 (3)有说服力和影响力
(4)交流技术信息(懂产品的基础知识) (5)专业的行为和举止 人分为A型人和B型人 A:冲劲型B:平和型 三、考察部门秘书的围度 四、考察人力资源经理的围度
五、经理怎样根据围度设定面试计划 制定面试计划:
1、基本信息2、从简历中的疑点3、职位的围度,每个围度设计三个问题,留出足够的空白记录答案 六、怎样做面试前的准备工作 准备工作做失败了,就准备着失败
15分钟准备:只摆一个人的简历、面试计划、公司介绍的小册子、名片、电话关机或转接,确保面试的私密性,避免干扰,让候选人背对玻璃,应在会议室面试。
第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧
一、面试准备及技巧