第2组：D10500301 陈莉、D10500306 胡梦霞、D10500307 胡昀、
D10500310 李雪菲、D1050030谢希健
中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析
一 企业背景
中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。
SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。
作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。
SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，
加大国际油气资源合作力度，不失时机地寻求海外油气领域投资机会，加强海外油气勘探开发，努力实现海外业务的持续、快速、健康发展，为中国石化建设世界一流能源化工公司作出更大的贡献。
SIP公司愿景体系包括两个部分——核心理念和愿景目标。核心理念包括核心价值观和核心使命，是企业立足的根本和存在的原因。愿景目标是企业需要10-30年的持续努力和提升才有可能实现的目标。
核心价值观：责任、尚德、共赢、进取；
核心使命：发展企业、关爱员工、回报股东、奉献社会； 愿景目标：打造一流油公司，追求卓越创和谐。
二 内外部环境分析
为了得到一个较为可行同时与SIP公司的企业价值观、核心使命、远景目标以及企业战略相匹配的薪酬体系，SIP公司决定通过SWOT内外部环境分析更清楚地了解公司情况，做好SIP公司在行业中的定位，这样才能保证SIP公司具备一定的薪酬外部竞争性。 （一）优势（Superiority）
1.良好的企业文化建设
公司注重企业文化建设，注重建立不同肤色、不同文化背景员工相互包容、相互融合的企业文化，创造和谐的人文环境；坚持以人为本，努力改善工作条件和环境，为员工职业生涯发展拓展工作舞台；努力创造各类人才良好的相互交流学习和培训发展提高的机会，注重将员工个人价值的实现和企业发展目标统一起来，并且秉承“以人为本”原则，采用人性化管理手段，为国内及海外员工提供舒适、安全的办公环境和条件。
2.人才队伍国际化、年轻化
公司目前拥有一支相对年轻、素质较好、层次较高的员工队伍，主要来自集团公司油田企业，另从社会和高校引进了一批高层次高学历人才和留学归国人员，是一支人员来源多元化、用工形式多样化、多种企业文化理念汇集的员工队伍，外籍员工主要来源于公司并购后接管员工，还有一部分是海外项目在资源国
聘用的当地雇员。
（二）劣势（Weaknesses）
1.核心竞争力欠缺，品牌影响力薄弱
公司目前核心竞争力仍然缺乏，国际竞争地位较低，为促进国际化经营，公司致力于建立石化集团的海外石油生产基地，在国际竞争市场上早日形成自己的品牌。
2.资金不足，投资回报率低
由于资金不足，公司在海外开发的油田规模一般都不太大，往往由多方共同投资，因而获得的份额油和收益也比较少，同时由于缺少资金，企业在承包海外石油工程贷款存在困难，有时不得不放弃一些很好的项目。
3.公司的科技水平及科技创新能力较低
主要表现为当前主要的勘探开发软件及硬件部分仍需进口，存在重复投资、重复引进的弊端，不利于集团公司集中投资、重点发展，集团公司的装备弱后已成为油田企业外闯市场的瓶颈。 （三）机会（Opportunities）
1.中石化的海外发展战略支持
中国石化集团为积极实施“走出去”战略，不断加大海外工作力度，海外油气勘探开发取得了突破性进展，国际石油勘探开发公司充分发挥中国石化集团上下游一体化经营的优势，依靠中国石化集团经营、资金、技术的综合实力，积极扩大与世界各能源国之间的合作，坚持灵活多样、互利双赢的合作方式，能源资源品种多样化的原则。
2.海外油气勘探开发前景乐观
海外项目数量、油气储产量显著增长，与世界各能源国、石油界、金融界共同谋求能源工业的健康发展，前景十分看好。 （四）威胁（Threats）
1.海外投资政策性保险体制不完善
从海外投资的国家分析，由于我国很多石油项目投资于一些政治风险较高的国家，石油海外投资面临战争、动乱、财产没收、国有化、外汇管制等造成的风险，而我国在有关海外投资保险的政策方面比较薄弱。
2.海外投资管理体制制约海外石油投资事业的发展
我国现行的管理体制对海外投资管理项目实行审批制度，已经不适应海外投资时效性强和投资强度高的特点。
三 理论基础
技能薪酬体系（skill-based pay，又称技能薪酬计划），是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性和主动性，以及企业绩效和员工满意度。 （一）技能薪酬体系的基本类型
技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。 1.深度技能
深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工想要达到良好的工作绩效，一开始需要胜任一些相对比较简单的工作，然后组建从事一些需要运用较为复杂技能的活动，深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。
2.广度技能
广度技能即要求员工在从事工作室，需要运用其上游、下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一般性工作任务。
（二）实施技能薪酬体系的前提
技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法，图1描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的各种组合形式。最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织（即图 1中位于第一象限中的组织）。
组织形式 有机的 官僚的 雇佣关系 敌对的 2 合作的 1 3 4 图 1技能薪酬计划适用的组织与管理类型
（三）技能薪酬体系的设计流程和步骤
1.成立技能薪酬计划设计小组
技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。
2.进行工作任务分析
设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的任务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定的绩效水平所需要的技能层次。
3.评价工作任务，创新新的工作任务清单
进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。
4.技能等级的确定与定价
所谓技能等级模块（skill block），是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。
对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模
块定价的时候，组织需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值；二是确立对技能模块定价的机制。
5.技能的分析、培训与认证
在这一阶段中，在对员工现有技能进行分析的同时，还要制定出培训计划、技能资格认证计划以及追踪管理工作成果的评价维度。
对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上，员工技能评价者应当由员工的直接上级、同时、下级以及客户共同组成。由于技能分析与评价能够确定出每位员工的实际技能水平，因此，它所提供的信息对于制定员工的培训计划来说是相当重要的，员工培训计划需要确定两个要点：一是员工的培训需要；而是采取何种方法进行培训最合适。实施技能薪酬计划的最后一个环节是设计一个能够确定员工技能水平的技能认证计划。该计划应该包含三个要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备何种技能。
（四）能力及能力模型
1.能力的基本概念
能力即胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。其中具有代表性的理论有合意公司提出的关于能力的冰山模型，这一模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的
其中知识是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息，技能则是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度，自我认知是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式形式的总体性格倾向，动机是指推动、知道个人行为选择的那些关于成就、归属或者权利的思想。
2.能力模型
企业建立能力模型可以为整个组织也可以仅仅为某些特定领域比如角色、职能或特定职位，关键取决于企业的需要以及希望达到的目标。能力模型通常包括以下四种模型。
（1）核心能力模型，这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，
它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。这种能力模型适用于组织中各个层级以及各种职位上的员工，非常有利于辨认以及明确与组织的核心价值观相符的那些行为。
（2）职能能力模型，这是一种围绕关键业务职能建立起来的模型，适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工是在职能中处于哪一个级别。
（3）角色能力模型，这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色而不是这些人所在的职能领域。
（4）职位能力模型，这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位，这种模型所针对的通常是在一个组织中有很多人从事的那一类职位。
（五）能力薪酬体系的实施前提
在实现能力薪酬体系之前，必须非常慎重地考虑一些问题，其中最主要的是以下两点：第一，是否有必要实行能力薪酬。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否这的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。第二，必须将能力薪酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。对能力的强调必须贯穿到企业的招募、晋升、绩效管理、培训开发以及薪酬管理的各个人力资源管理环节当中。
（六）能力与薪酬挂钩的方案
1.职位评价法，将能力与薪酬挂钩最常见的方法是借助职位评价过程来实现，即在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法，它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级的划分。
3.传统职位能力定薪法，在这种方法中员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统，即某一个职位仍然会被确定在某一个薪酬等级之中，这个薪酬等级的薪酬浮动范围程度不会超过50%或60%，在这样一种狭窄的薪酬区间中，组织会根据员工的能力决定员工的薪酬水平处于这一区间的哪一个位置上。
4.行为目标达成加薪法，这是一种基于能力的行为目标达成度来确定加薪水
平的做法。在这种情况下，组织是通过运用实现拟定的目标，而不是整体能力评价结果，来对能力进行评价的，然后根据评价结果来确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法，这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先通过多位评价者对员工的总体能力水平进行评估，然后根据员工的能力水平变化情况直接决定员工的加薪幅度。
四 SIP公司能力薪酬方案设计过程
为巩固和强化集团公司作为中国四家国家石油公司之一的地位作出自己的贡献。国际石油公司针对未来3年公司的目标，需要加强企业的核心竞争力，并建立和应用了相应的员工能力素质模型。 （一）公司决策及所需能力
要设计员工能力素质模型，首先要清楚的知道公司所需的能力是什么，而公司所需的能力又必须与这个时期公司的目标与公司的主要策略相匹配。我们通过对公司这三年目标的分解制定出了相应的主要策略，并将其细化到公司所需能力。如表 1所示。
表 1 公司未来三年的主要策略和能力
时期 第一年 公司目标 开拓国际石油勘探开发市场，更多地占领和利用海外石油资源，在海外建立石化集团的石油生产基地，尽快形成一定规模的海外份额油生产能力 主要策略 开发生产有发展潜力的老油田，尽早见到效益，拿到份额油 在进行充分资源论证和经济评价的前提下，主要在投资目标区，有选择地参与或独立承担风险勘探项目，争取较高的投资回报 联合国外有能力的跨国石油公司，介入国外海洋石油的勘探开发市场 发挥集团公司在天然气勘探开发和处理加工上的配套技术优势，抓住机遇，积极开拓海外天然气勘探开发市场 公司所需能力 鼓励发现机会的机制 开发技术能力 项目管理能力 国际合作能力 计划制定能力 鼓励发现计划的机制 勘探开发技术能力 拥有良好的国际 合作伙伴关系 海洋石油勘探开发技术能力 天然勘探开发术能力 积极开发集团公第二年 司上、中、下游一体化的优势，以市场换资源，带动和促进石化集团上游的技术、工程承包、劳务、设备 负责海外石油第三年 工程项目的市场开发和项目运作，把各个油田企业联合起来。优势互补，互相联合，组成集团，参与国际竞争 （二）员工个人所需能力
提供石油工程服务，以劳带资，增加寻找勘探开发投资项目的机会；而勘探开发投资项目又反过来进一步巩固和扩大工程服务市场 对外统一旗帜、统一规划市场，统一协调管理；对内协调监督，提高打入国际市场的能力和素质；发挥各自优势，共闯国际市场（三种模式：项目管理、代理制和项目协调服务制） 计划制定能力 鼓励发现机会的能力 项目管理能力 国际合作能力 联合集团内部各油田的能力 计划制定能力 项目管理能力 联合集团内部各油田的能力 根据公司所需能力，概括合并得到核心竞争力，最终落实到员工个人素质能力。如表 2所示。
表 2 能力要项表
公司所 需能力 风险管理机制 鼓励发现机会的机制 拥有良好国际合作伙伴关系 开发技术能力 海洋石油勘探开发技术能力 项目管理能力 天然气勘探开发技术能力 国际合作能力 联合集团内部各油田的能力 计划制定能力 勘探开发技术能力 先进的投资决策机制 良好的国际合作能力和伙公司核心 伴关系 竞争力 有效的风险管理机制 顺畅的集团内部协作能力 严谨的计划和项目管理能力 充分的资源协调能力 员工核 心能力 国际合作能力 商业判断力 沟通交往能力 计划和管理能力
（三）建立员工能力素质模型
根据公司在海外建立石化集团的石油生产基地，促进国际化经营的战略目标，员工需要不断提高他们的核心能力，包括国际合作能力、商业判断力、计划和管理能力以及沟通交往能力。其中计划管理能力主要表现在工作计划和项目管理两个方面，而沟通能力主要表现在人际沟通和建立关系两个方面。
SIP国际石油员工能力素质现状：目前公司员工大都来自于集团及以下下属的各油田，虽然他们具备想当强的业务能力，但是有些基本能力与公司目前的需要尚存差距，包括外语能力和中文书面表达能力。而一些专业能力素质虽然只需要在专门的岗位上用到，但是员工还是需要掌握这些方面的知识以获得更好的发展，包括人力资源管理能力、财务知识、法律知识以及技术问题解决能力。根据目前SIP国际石油公司战略和员工的现状以及分析所得的员工所需的能力素质为SIP设计了员工能力管理素质模型，如表 3所示。
表 3 SIP国际石油公司员工能力素质模型
能力素质分类 单项能力素质 计划管理能力 单项能力素质构成 工作计划 项目管理 核心能力素质 沟通交往能力 团队合作能力 独立工作能力 人际沟通 建立关系 基本能力素质 外语能力 中文书面管理能力 人力资源管理能力 专业能力素质 财务知识 法律知识 技术问题解决能力 接下来就是对能力各等级的界定，以沟通交往能力模型为例：沟通交往能力是指通过传递正确、及时和完整的信息，营造利于公司长期发展的内外部环境。沟通交往能力一般的人一般在沟通中显示出对人的尊重和礼貌，准确获取信息并
且能很快与他人建立良好的关系；沟通交往能力中等的人则能在沟通的过程中清晰的表达出自己的想法，建立他人对自己的信任；沟通交往能力较好的人就能通过交谈，交流和解释各种复杂的观点并且可以把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思；沟通交往能力很好的人就不仅可以解释自己的观点还能够对不同类型的大量观众产生影响和激励，并且能及时地想外部利益相关者推广组织的消息、产品和服务。因此我们按照这些行为表现将沟通交往能力分为四个等级（如表 4所示）
一级为能力素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、组织流程或有关工具的使用，同时能进行简单的分析。
二级为能力素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的的各方面知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理。
三级为能力素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的还是、流程或工具的使用，同时能行使较为复杂的管理职能。
四级为能力素质的专家级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整，同时能对事情的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
表 4 沟通交往能力的行为表现
级别 行为表现 在沟通中显示出对人的尊重和礼貌 确认和利用适当的沟通渠道表达信息，寻求帮助 一级 对他人话题表示兴趣，通过提问、重复等手段理解别人的意思 能够与他人建立良好的关系 能清晰地表达自己的想法 二级 在问题解决过程中，维持沟通的渠道 建立他人对自己的信任 建立信息交换的人际关系网络 能通过交谈、交流和解释各种复杂观点 三级 能够把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思 在解决方案达成共识过程中表现出灵活性 利用人际关系作为信息来源 能够对不同类的大量观众产生影响和激励 在公司建立正式的双向沟通体系，监督其远期效果 四级 在组织内部和组织之间建立联盟 有目的和几时地向外部利益相关者推广组织消息、产品和服务，获得并保持他们的支持
在进行岗位分析评价之后，按照SIP公司的员工核心能力素质要求以及开拓国际市场所必须的英语能力，对每个岗位所需要达到的这五个能力的级别进行界定。例如，总经理主要负责公司事务的统筹安排，那么他所需要达到的核心素质能力的级别就比较高；翻译岗的主要工作就是翻译，其他的员工核心素质能力等级可以较低，但是外语能力的等级要求就很高了。因而得到表 5所示的SIP国际石油能力素质矩阵。其中的每个点代表着公司中的相应岗位上的人员如果要能够很好地完成自身的工作，对应着能力素质模型中相应的素质，他所应达到的级别；每一行代表着相应岗位上的人员所应具备的各项能力素质的集合；每一列代表着相应能力素质根据岗位的不同，对应岗位上员工所应具备的不同级别。
表 5 SIP国际石油员工能力素质矩阵
部门名称 岗位名称 总经理 副总经理 总地质师 计划管理能力 4 3 3 3 2 1 2 1 1 2 1 沟通交往能力 4 3 2 4 3 2 3 2 2 3 2 团队合作能力 4 4 3 3 3 2 3 2 2 3 1 独立工英文能力 作能力 3 3（4主管4 外事） 4 3 4 3 2 3 2 2 3 2 3 3 2 4 3 4 2 2 办公室主任 行政事务项目经理 行政助理 外事外联项目总经理办经理 公室 外事外联助理 翻译岗 人事劳资项目经理 人事劳资助理 勘探开发部经3 理 勘探项目经理 2 勘探地质岗 1 开发项目经理 2 勘探开发油田开发管理 1 部 工程技术管理1 岗 项目开发经理 3 项目开发岗 2 信息及技术职1 称管理 项目管理部经4 理 现场作业项目3 管理 工程技术管理2 岗 项目管理现场管理协调2 部 岗 项目组织筹备2 岗 健康/安全/环3 保项目经理 健康/安全/环2 保岗 （四）能力素质模型在薪酬管理的应用
1 员工能力素质评估
3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 4 3 2 3 2 2 3 2 2 4 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 为了更好地将员工个人能力素质与薪酬挂钩，同时为员工培训做参考，SIP公司将员工能力素质模型运用在员工能力的评估上，由评估者根据被评估者适用的具体技能项目，参照员工能力素质模型对各种能力掌握情况的行为表现描述，对被评估者的表现作出评估，每一具体项目的评估结果为下述三项之一：
O:熟练运用
E:掌握
U：未达标准
熟练应用：表明被评估者表现超出了该选项的要求，有非常显著或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工。
掌握：表明被评估者达到了该项指标的要求。
未达标准：表明被评估者与该选项的要求存在差距，需要改善。
评估者在对被评估者每一方面的各项具体评估内容作出评估后，在“尚需改善的领域”中列出对被评估者在下一期提高改善之处的期望以及需要采取的具体行动步骤。评估者总结对被评估者各项能力的强项以及尚待改善之处，并据此对被评估者作出整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者在整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者“下年度重点发展方向”、“发展具体步骤”和“经理如何帮助你成长”，被评估者在整个评价完成之后填写“被评估人意见”。审阅者在审阅完所有评价之后在“审阅人意见”处填写对被评估者的最终评估意见。
评估流程见图 2： 被评估人 与评估者就其 结果进行沟 通，并共同制 定被评估者个 人发展规划 在评估表的 “被评估人意 见”内记录填 写自己的意见
评估人 审阅人 人力资源部 基于被评估者工作的观察，填写“个人绩效管理表” 审阅评审结果 在评估表的“审阅人意见”栏内签署对评估结果的意见 评估双方在评估表上签字 存档并统计每个员工总体能力评价结果 图 2 评估流程图
2 员工能力素质培训
在对员工年度能力考评结束后，人力资源部门收集所有评价表，对每项能力的四个等级相应未达标员工数进行统计，针对每个等级中欠缺比较多的能力，寻找相应的培训方式，对员工进行培训，比如人力资源部可以集中国际合作能力，外文能力和法律知识，必须要达到等级但是未达到的员工，为其提供培训课程，以帮助他们达到相应的能力，又比如对所应达到等级4但未达到的员工，人力资源部应该为其寻找挑战性更高的工作，以帮助他们在工作中提高相应的能力。
表 6 评价表统计结果 能力名称 国际合作能力 商业判断力 计划和管理能力 沟通交往能力 英文能力 中文书面表达能力 人力资源管理能力 财务知识 法律知识 技术问题解决能力 等级4 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 等级3 4 2 6 3 6 4 6 3 3 4 等级2 7 5 8 3 7 4 8 5 6 4 等级1 3 3 4 2 7 6 4 6 5 5
3 员工能力素质模型应用：薪酬
个人绩效考核得分情况如图 3、表 7、表 8所示。
个人绩效考核总得 个人日常工作进度报告平均个人年度绩效评价得 分分（个人绩效管理表） （个人日常工作进度报告） 对员工岗位职对员工能力对目标达成情况 素质的评价 责完成情况的的评价 评价 图 3 个人绩效考核体系
根据岗位级别的不同，工作性质以及工作要求也不同，分别赋予个人年度绩效和个人日常工作进度不同的权重。例如，公司总经理的绩效在日常工作中很难具体体现，要经过一段长的时间才能体现其工作的价值，因此在考核他的绩效时就赋予个人年度绩效评价权重为100%。而个人年度绩效评价得分则分别由对目标达成的情况、对岗位职责完成情况的评价以及对能力素质情况的评价三方面组成。具体权重分配如表 7、表 8所示。
表 7个人绩效考核总得分表
岗位级别 公司总经理 公司副总经理和总地质师 部门经理 项目经理 基层员工 个人年度绩效 评价得分权重 100% 100% 90% 80% 70% 表 8个人年度绩效评价得分表
个人日常工作进度 报告平均分权重 10% 20% 30% 岗位级别 对目标达成情况的评价 对岗位职责完成情况的评价 对能力素质情况的评价 公司总经理 公司副总经理和总地质师 部门经理 项目经理 基层员工 100% 80% 70% 40% 20% 10% 15% 30% 40% 10% 15% 30% 40% 能力（仅指核心能力）表现情况最终得分是按照O=30；E=70；U=100和应达等级为权重计算出的加权平均数。
五 案例总结
SIP国际石油公司最为中国SP集团公司石油业务的经营单位，在未来3年，将继续加快推进石油业务的市场化发展战略，在海外建立石化集团的石油生产基地，参与国际竞争，促进国际化经营，早日形成自己的品牌，为巩固和强化集团公司作为中国四家国家石油公司之一的地位作出自己的贡献。
针对未来3年公司的目标，主要策略得到了一系列公司所需能力，并以此推导出公司需要加强的核心竞争力，最终落实到个人素质能力。该案例根据公司对员工能力素质的长远要求以及公司员工能力素质现状建立了员工能力素质模型，并以沟通交往能力为例进行了具体说明，使该能力的界定以及要求更加明确，还将各项能力做了明确的等级划分。
建立了合适的员工能力素质模型之后，根据其来评估公司中各层级员工的实际技能水平。再根据实际技能水平进行培训的规划工作，因为在一开始就对各个岗位的各项能力进行了等级界定，所以能明确的知道员工的培训需求，更有效的提供培训机会。最后是将能力模型与薪酬挂钩，本案例中先将能力与绩效挂钩，而得分情况是以权重分配的方式得到的，虽然有一定的主观性，但将权重与等级结合最终得到的结果是相对客观的。
该方案是为SIP公司量身定做的，为公司以坚定的步伐面对前进道路上各种机遇与挑战作出自己的贡献。
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