和服务。
2．投入替代品
如果有投入替代品，就可能使企业去购买其他产品，从而增加了竞争力量。对方谈判的地位提高——我可以买别的，不买你的。这样使供应方的竞争力量就变弱了。
3．供应方的集中程度
集中在这里就是垄断的意思。供应商相对集中，不买它就没有其他的选择，所以它就可以把价格提高。这样企业就降低了成本，利润就提高了。
4．购买批量
如果批量比较大，对供应商来讲，影响程度就比较高，这时供应商的谈判地位就比较弱，他必然要考虑如何让步。
5．供应商和企业在行业中相互的转换成本
企业要转换去使用替代品，代价也就是转换成本有多高？如果供应商不供应给你，而供应给其他企业，他也有一个转换成本的问题，这个代价有多高？相互都存在一个转换的问题。
6．与行业内购买总量和成本的相互关系
总量比较大，而购买量比较小，这样对供应商来讲，成本付出不高，容易使他处于一种垄断地位。
7．投入对成本或差别化的影响
购买一个产品，或者材料，这个投入对企业形成低成本、或者形成差别化的战略有多大影响？例如用钢材生产船舶，非它不可，这就会使船厂对供应商产生依赖性，这是一个很典型的例子。
8．纵向整合的威胁
例如企业是生产葡萄酒的，它对葡萄园来进行一种整合，防范葡萄园在葡萄的供应、价格、品种方面形成垄断而抬高价格；作为生产香烟的，要对烟草的生产进行整合，目前是专卖，这样企业给生产烟草的农民提供烟种、化肥，保证自己优先获得原材料。
购买方因素
1．客户与企业的集中程度
供应方、购买方是企业竞争结构的重要因素。不过购买方所考虑的因素和供应方是相辅相成的。企业和供应方的关系应是购买和供应的关系。例如客户和企业，如果垄断程度过高，只有少量几个客户，那么他们的谈判地位就高，使企业不得不遵循他的要求——要求你降低价格，否则我不买。这样企业在成本保持不变的情况下，利润下降了。
2．客户与企业的转换成本
企业不供应这个客户，而供应其他的客户；客户不买企业的产品，买其他供应商的，都有一个转换成本的问题，相互都是一种比较，对于双方的选择都有很大的影响。
3．客户掌握的信息
很多人由于信息不清楚，对于价格的支付无法判断，特别是非专业性购买。例如买照相机，它应该值5000元，还是值2000元？究竟内在成本多高，没人知道。化妆品也是这样，有人讲，实际上10元钱的化妆品，5元钱是广告费，而真正有用的价值可能是两元钱，但是由于顾客不了解，信息掌握不全面，而且市场上也没有更多的选择，所以他付10元，而不是两元钱。
4．替代品
就像化妆品，不使用这个产品，而使用其他产品，是不是更能达到保健目的？这是由客户自己判断的。
5．价格/购买总量
客户的购买总量对企业构不构成威胁，形不形成垄断？
6．产品的差别化
产品和服务是不是具有差别化的特色，如果有，而且人家对它过分依赖，非它不可，这就形成一种客户的忠实度；如果没有，像现在一些网站、电子商务公司，大同小异，没有根本的区别，从这个网站可以获取的信息，在其他网站也可以获取。这样就势必会造成一大批电子商务公司的垮台。和差别化相连接的有一个商标的知名度问题，差别化是体现在商标上，这个商标能不能形成一个固定的客户群？例如抽香烟的，他们有固定的选择。人们选择日常消费品时，也有一个固定的选择，这些固定选择就是对品牌的一种认定。国内讲品牌战略，实际上背后有一个差别化的问题——不是靠品牌画的如何，起什么样的名字，而是靠品牌所代表的一种产品，为人们提供的差别化服务。
7．商标的知名度
如何运用图3-2，特别在MBA的教学过程中，如何很好地分析行业的竞争结构，这是非常重要的。例如分析一个行业，要找到这五种竞争力量，它们分别在行业竞争中所表现的强与弱。在你的所有行业中，都可以找到。例如潜在进入者，它的强度如何、替代品的强度如何、供应者的强度如何、购买者的强度如何、行业内部的竞争强度如何？例如烟花行业、火柴行业，可能是一个分散的行业，在整个加工过程中不需要很大的资金，进入很容易，加工的工艺过程也比较简单，这样就处在一个五种竞争力量都很弱的状态，导致竞争非常激烈，想获得很高的行业利润是不可能的。而在IT行业就是另外一种情况。在分析竞争结构时，不仅要看到这样几个关系，而且还要把它认认真真地进行分析。
【自检】
行业中的五种竞争力量是如何影响行业中的竞争程度的？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
波士顿矩阵及SWOT分析法
外部环境的分析方法
波士顿矩阵
柏德分析的方法带来一个很著名的理论——定位学派。就是说，企业在行业中，如何找到自己的竞争地位，这叫定位。柏德把整个行业结构基本上用于外部环境的分析。外部环境分析还有一种常用的方法，就是波士顿矩阵。
图4-1 波士顿矩阵
波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场的增长率，有的说是行业的增长率，或者行业的吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场占有率最大的企业，比值可能是大于1，也可能小于1。这样就把市场占有率的高和低，相对市场占有率的高和低划为四个象限。
1.第一象限是问题象限
在第一象限，企业考虑进入一个新的行业，因为它市场增长率比较高，但是自己的市场占有率比较低——因为它刚刚进入。在这种情况下是有问题需要解决的。很多教科书在讲波士顿矩阵的时候，同时把生命周期的四个阶段联系起来进行分析。
图4-2 生命周期的四个阶段
在问题象限，基本上是生命周期的投入阶段。一般新产品的投入也好，新市场的进入也好，都有一定的利润亏损，不可能一开始就有很高的盈利。
2.第二象限是明星象限
随着企业的逐渐成长，知名度提高了，品牌被人家认可了，像明星一样，企业处于上升阶段。这时带来的现金流量，可能是正的，也可能是负的，因此还需要不断地投入资金来促销、宣传、巩固产品。这个时候基本上属于生命周期的成长阶段。
3.第三象限是现金牛象限，也就是成熟阶段
用鲁迅的话讲就是牛吃得是草，挤出来的是奶。由于成熟了，大家对它认知了，自觉不自觉都去购买这个产品，虽然市场增长率比较少，但相对的市场占有率较高，从而带来大量正的现金流量。
4.第四象限是狗象限
从问题到明星，从明星到现金流这样一个过程，形成一个金三角关系。当然不可能一个业务永远存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以会进入第四个象限。这时，相对市场占有率比较低，市场增长率也比较低，市场前景不高，出现萎缩，这就是狗象限。这里讲狗，实际讲狗啃骨头，榨取最后一滴油，也就是说在退出之前，还需要再回收一部分利润，至少不要带来亏损。
总之，波士顿矩阵是一个投资的分析矩阵。它分析你如何投资。就像炒股票，买了一堆的股票，要保证总体是盈利的，有收益的。企业也是这样，不可能各个业务都很好，对大多数企业来讲，可能有好点的，也可能有差点的，这时就需要企业把它们很好地组合起来，叫投资组合分析。作为管理人员，需要通盘考虑所有的业务和产品。波士顿矩阵既可以分析外部环境，也可以分析企业内部条件。
【自检】
对照波士顿矩阵，找出各个象限里的代表企业。
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
“SWOT”分析
作为类似的分析工具，还有一个非常有效的方法，就是“SWOT”分析。“SWOT”分析无非是这样四个变量：优势、劣势、机会和威胁。这是在大量的数据搜集后，列出判断的标准。如何把劣势找出来，把劣势变为优势，这是“SWOT”分析的基本思路。企业看到很多机遇，但什么是机遇？例如，诺基亚在转型期间，抓到了IT行业、移动通讯设备这样一个机遇，集中力量来进行生产，形成了它今天的规模。但很多没有抓住机遇，反而把机遇变成了威胁，就损失了这样的机会。机会和威胁是相辅相成的，很多人在不经意中，丧失了机遇，一方面是由于对市场判断不清，另一方面又是受到管理人员机制理念的影响，看不到市场，接受不了市场的信号，就产生了这样一些问题。 以上这些基本上还是外部分析。
关键的内部因素
行业内部的竞争力量
行业内现有的一些企业，它们之间如何进行竞争，为什么要在这个行业里存在？是受以下几个方面因素决定的。 行业增长率 不同企业的差别服务 转换成本 信息 退出障碍
1.行业增长率
就是行业的吸引力，行业增长幅度较高，吸引力就比较大，企业就愿意在这个行业生存。工资高一些，就吸引一些人，工资低了，有些员工就要流失。
2.不同企业的差别服务
包括产品的差别化、服务的差别化，这些差别化就决定企业能不能生存。同样是生产刀剪的，“王二麻子”和“张小泉”就有一个差别。
3.转换成本
就是进入障碍的问题。顾客不用这个，或企业不生产这个，而去生产别的，这个代价如何？
4.信息
沃尔玛之所以居世界500强的第二位，是它对全球市场的了解非常透彻。它的总部在美国阿肯色的小石城，它处理市场信息的能力，基本上和美国国防部的能力相等，这就使它能够及时了解全球市场的变化，同时，通过中低档价位的集团采购，获得了更大的盈利。
5.退出障碍
为什么这么多企业，退不出去，只好继续生存和发展？前面五种竞争力量，第一种也就是进入障碍，对其他的因素产生很大影响。要注意，哪些因素和进入障碍相关，哪些因素是它们各自所特有的。