1.(1)根据产品生命周期理论，跨国公司的对外直接投资经历的过程有以下三个阶段： ①产品的创新阶段：产品创新国必须具备高知识的研究与开发技能和潜在高收入的市场条件。美国最具有这些条件；
②产品的成熟阶段：市场对产品的需求量急剧增大，国外出现竞争者，创新企业到海外设立子公司。但产品尚没有实行标准化生产，因而追求产品的差异化仍然是投资者避免直接价格竞争的一个途径； ③产品的标准化阶段：企业拥有的专利保护期已经期满，企业拥有的技术诀窍也已成为公开的秘密，企业所有有的特定优势完全消失。进入标准化阶段，市场上充斥着类似的替代产品，竞争加剧，而竞争的核心是成本问题。 企业开始在发展中国家进行投资。
（2）我认为该理论能解释跨国公司对我国的投资。
20世纪80年代以后，随着中国汽车行业市场需求的增长，通用、大众、福特、丰田、本田等欧美日发达国家的大牌汽车集团纷纷以合资的方式在我国设厂。以一汽、上汽、东风为代表的国有汽车集团，每一家都与2-4 家跨国公司合资，主要生产国外品牌的乘用车。外资强有力的注入，使得我国汽车产量大幅上升。国外各大汽车企业研发重心也逐渐向中国转移，为我国民族汽车产业就近学习国际先进技术提供了良好的机会。
2. 对中粮屯河做一个战略管理的分析
中粮屯河战略管理分析
1. 公司情况简介
2005年，中粮集团收购了陷入困境的番茄加工企业 ST新疆屯河； 5年之后，中粮屯河成为世界领先的番茄酱生产商。
1.1 公司发展历程
2005年7月，中粮集团正式入主新疆屯河；
2006年开始，中粮屯河设立亨氏项目组，采取循序渐进的合作方式向亨氏学习； 2006年，中粮屯河成立了中国企业绝无仅有而且是中国最大的番茄种子研究所； 2010年，中粮屯河成为世界第一大番茄生产商，占世界出口总量20%；
2010年6月，在葡萄牙召开的第九届世界加工番茄大会上，中粮屯河总经理覃业龙再次当选世界加工番茄理事会（WPTC）副主席，同时大会决议由中粮屯河在中国承办第十届世界加工番茄大会。
1.2 公司组织架构
1.2.1 公司股本构成
历时14个月的跌宕起伏，并购终于完成了，最终中粮用13.8亿收购了屯河59.6%的股份。
1.2.2 公司治理架构
2005年7月，中粮集团正式入主新疆屯河，覃业龙成为屯河的董事总经理。新的屯河领导班子由中粮4人和原屯河3人组成。原屯河人中，富有并购经验的李风春负责运营和战略，熟悉生产管理的丁生林主管生产、品质管理和原料；中粮具有外贸经验、英语好的余天池负责市场和销售，会计出身的葛晓谦则负责财务。
1.2.3 公司组织架构
职能化管理的架构：在公司层面设立销售部，负责全线产品销售；产业部统一管理所有工厂；财务部统一管理全公司的财务工作和财务人员；行政部统一管理公司的人事、行政、培训等；成立企业管理部，负责投资、审计、企管、品质、法律事务等工作。
1.3 公司的业务与规模
中粮屯河目前在番茄酱行业的定位只能是原料供应商。
2010年，中粮屯河成为世界第一大番茄生产商，占世界出口总量20%。
中粮屯河与种植大户签订合同，与地方政府、农民合作推广番茄农业合作社，把业务扩展到了适合番茄种植的内蒙古和甘肃，使中粮屯河自种土地占到三分之一，总计达20万亩。
2. 外部环境分析
2.1 国家宏观政策分析 2.2 番茄行业环境分析
世界番茄种植大国包括美国、巴西、智利、中国、埃及、希腊、印度、伊朗、意大利、墨西哥、摩洛哥、俄罗斯、西班牙、土耳其，以及乌兹别克斯坦。
全世界出产的鲜番茄中，超过四分之一的数量用于生产番茄制品。在所有番茄制品中，番茄酱和番茄沙司大概占75%。
各个国家的番茄行业水平参差不齐，而行业集中度较高，美国、中国和意大利3个国家
的加工番茄产量占世界前三，其中美国无可争议地占据了世界加工番茄产业的首席。
大约有70%的中国番茄酱产自新疆。2004年，新疆屯河已经拥有12家番茄加工工厂，年产量达20万吨，是世界第二大番茄加工基地，占中国加工番茄制品总产量的40%和世界生产量的15%。
2.3 消费者需求分析
中国人没有吃番茄酱的习惯，加上中国便宜的土地、劳力和新疆得天独厚的自然条件，所以中国的番茄酱产业一开始就是建立在国外市场上。
绝大多数国家的番茄都是自产自用，只有中国等极少数国家的番茄产品用于出口，因此国际上番茄产品尤其是初级产品（大桶番茄酱）对中国依赖很强。
国外客户尤其是欧美、日本客户对食品的安全性要求很高。
2.4 番茄行业技术发展分析
国外发达国家番茄行业技术先进，种子研发能力强，种植模式先进，农业机械化，食品质量安全体系完善， 中国与这些国家存在很大差距。
2.5 竞争对手分析
2000年才开始做番茄酱生意的新疆生产建设兵团企业——新中基，不到4年间也做到了番茄生产加工规模世界第三的位置，紧跟在新疆屯河后面追赶。
屯河的竞争对手趁着中粮屯河忙于并购之际，采取了更强的竞争手段对屯河进行封杀。 中粮屯河的各种竞争对手，包括一些小的番茄酱加工厂如雨后春笋，在新疆遍地冒出来。这些企业同新疆屯河一样，只能靠外争市场、内抢原料来生存。丰产时，对农民交来的番茄压级、压价；欠产时，打价格战，抢购原料；没有人关注番茄质量的根本在于种子和种植这些基础问题；质量随波逐流地掌握在气候和几十万种植户手中。
在中粮屯河引进收割机后，竞争对手由于种植管理滞后，致使其土地的先天优势没有完全发挥出来。现在每当番茄采摘期，中粮屯河的150台收割机都在忙碌着，而竞争对手仅有的10台收割机由于田间尺寸不规范而无法使用，反而租借给了中粮屯河使用。
2.6 外部机遇与威胁
2.6.1机遇Opportunity
（1）新疆具有得天独厚的自然条件，夏季日照时间长、昼夜温差大、降雨量小，是全球难得的番茄种植区域，新疆的番茄以红色素高和固形物含量高而著称，适合加工优质番茄酱，大约有70%的中国番茄酱产自新疆。
（2）绝大多数国家的番茄都是自产自用，只有中国等极少数国家的番茄产品用于出口，因此国际上番茄产品尤其是初级产品（大桶番茄酱）对中国依赖很强。
（3）亨氏公司（Heinz）成立于1869年， 做瓶装番茄酱起家，主要产品包括调味品和餐食两大类。亨氏番茄酱占领了美国市场的一半和国际市场的三分之一。在番茄产业链中，亨氏
主要介入产业链条的两端：一头是番茄种子研发，另一头是深加工和终端营销。亨氏找中粮屯河合作的目的不只是来推销种子的，也是在寻找美国本土以外的原料供应商。
2.6.2威胁Threats
（1）番茄酱加工业从一开始就进入了质量差、同质化、无品牌和低成本的恶性竞争。 （2）系统的问题：进入21世纪， 中国肉食消费量激增，粮食开始和番茄争夺土地；土地使用权的分散导致连片种植不足，不利于机械化推广；30万农户的分散种植模式，加剧了质量和农残超标问题；农业人工不足和成本升高。
（3）由于语言的障碍，95%都是靠中间商卖给国外番茄酱厂商中间商为了控制市场，在客户那里诋毁屯河的形象，而这也是整个中国番茄行业的普遍现状。
3 内部环境分析
3.1资源
3.1.1 物质资源
资产、技术专利、研究所、培训中心、厂房设备等。
3.1.2 人力资源
覃业龙任屯河的董事总经理，它具有丰富的管理经验。中粮人与原屯河人的知识结构、能力、经验有很好的互补性：中粮经理人有丰富的外贸经验而且视野开阔；原屯河经理人都是从基层一步一步成长起来的，他们对产业理解深、业务能力强而且吃苦耐劳。
通过竞聘上岗。这一举措受到大部份屯河员工的认可，他们认为这是一次理念上的共鸣，很多在德隆时代弄虚作假的人要么离开，要么被竞聘淘汰，使公司的凝聚力和执行能力大大增强。
把30万农户组织起来，种植出符合国际农残标准的番茄，仅仅靠先进的技术手段和流程还远远不够。还需要制度的有效执行。而制度的有效执行得到了中粮屯河3,000员工的认同。
3.2 战略能力
财务状况：中粮商标为中粮屯河的番茄酱获得了高于中国同行的附加值，2009年产季，中粮屯河的蕃茄酱比中国同类产品每吨多卖了150美元。较高的附加值使中粮屯河番茄酱的毛利率逐年提高，从2006年到2009年， 毛利率分别为22.4%、25.6%、35.8%和39.5% ；较高的毛利率最终改善了屯河的财务状况，中粮屯河同期的净利润分别为0.9亿、2.4 亿、3.1亿和2.84 亿人民币；而同期负债率则逐年下降， 分别为73.58%、72%、51.56%和56.27%
组织结构：大家在职能化管理中发挥各自优势，能够形成合力。