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第一部分 预算组织 第一章 预算管理委员会

结合公司现行的治理结构和管理机制，公司在董事会下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据董事会的授权行使预算管理职责，向董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。

公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是公司预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括董事、总经理、副总经理、财务总监。

预算管理委员会职责：

（一） 审查批准公司的各项全面预算管理制度和实施办法，包括与全面预

算管理有关的考核与奖惩办法； （二） 根据公司发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，作为预

算编制的依据； （三） 批准和下达公司的年度全面预算方案；

（四） 确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调

整方案； （五） 批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中

部门间所出现的矛盾； （六） 批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案。

第二章 预算管理工作组

公司设置预算管理工作组，作为公司预算管理的执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。

公司预算管理工作组职责： （一） 组织公司的预算编制；

（二） 组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算； （三） 跟踪、协调、监督预算执行情况；

（四） 修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差； （五） 评价与分析各部门预算执行情况，进行预算考核。

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第三章 预算责任网络

一、预算单位的界定

全面预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。

二、乌苏里江制药预算责任网络的界定

乌苏里江制药预算责任网络包括两个层次，即公司层次和各职能部门、各分子公司层次。

第一层次：公司。公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，对乌苏里江制药整体的净资产收益率负责。

第二层次：各职能部门、各分子公司。

（一） 销售部——为费用中心，编制销售收入预算和销售费用预算。 （二） 供应部——为费用中心，根据各分子公司编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。

（三） 生产部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子公司的生产预算。

（四） 工程部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子公司的设备维修费用预算。

（五） 行政部——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算。

（六） 人资部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核公司各部门的工资费用预算。

（七） 监察部——费用中心，编制本部门的管理费用预算。

（八） 财务部——费用中心，编制本部门管理费用预算，同时编制财务费用预算、资本支出预算、筹资预算以及编制预计利润表、预计现金流量表等财务预算。

（九） 各分子公司——现阶段为标准成本中心，根据销售预算编制本公司的生产预算和费用预算。

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第二部分 预算编制 第四章 预算目标及其指标体系

一、预算目标的确定

公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。

二、预算指标体系

公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。

预算管理目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。 （一） 基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。

1. 公司作为投资中心，其基本指标为投资报酬率； 2. 成本费用中心的基本指标为可控成本费用降低率。

（二） 辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。

（三） 修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。

（四） 否决指标包括安全生产等指标，对预算单位的预算目标实行一票否决制。

第五章 预算编制方法及编制时期

一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）

在公司实行预算管理的初期，公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长时期做出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预算的编制采取长计划、短安排的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依此类推。

公司编制的年度预算和月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管

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理委员会（详见第十章：预算调整）。

二、以零基预算的编制方法编制费用预算

公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：

（一） 各责任单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。

（二） 为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

（三） 对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

（四） 在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

（五） 最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。

三、编制固定预算

考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制全面预算。

四、建立总经理机动费用基金

考虑到公司实行预算管理的初期预算编制存在不完善性，为更好地开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，公司建立总经理机动费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。

第六章 预算编制程序

全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下——自下而上——自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。 （一） 下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包

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