? 室外总面平专业分包 ? 电梯工程专业分包 ? 舞台机械专业分包 ? 水疗SPA设备专业分包 ? 厨房专业设备分包 （5）主要施工机械设备进场计划

此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种主要设备机具必须在该时间前进场，否则将影响正常的施工进度。机械设备在使用完毕后应及时退场。

（6）主要工程设备、材料进场计划

此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。采购部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货的主要依据。 （7）验收计划

分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时。验收工作需要业主和总包配合，以便得到政府主管部门的积极响应。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收作准备。

5. 做好调度工作

通过调度解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。协调工作的内容包括：

（1）供水和排水管理 （2）用电管理 （3）施工用地管理 （4）货物堆放定置管理 （5）各施工阶段总平面布置

调度的目的是让各分包获得现场作业条件，确保生产顺利进行，实现阶段性工期目标。调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找

出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。

调度工作的主要做法： （1）建立定期巡查制度

每周组织各分包商到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。 （2）建立每周工程例会制度

每周一下午2：30召开总分包协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包方将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。 （3）召开专题会议

对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理、设计、总包方及相关分包方联合在现场组织召开专题会议予以解决。

6. 施工进度的检查

施工进度的检查与进度计划的执行是融合在一起的。计划检查是计划执行的主要信息来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。

进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。

（1）建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。

（2）要求各分包每周上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。

（3）跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。

7. 进度计划的调整

在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。

（1）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。 （2）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。

（3）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。

（4）增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。

（5）只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。

（6）当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。

（7）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。

（8）如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。

（9）当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。

8. 实施奖惩制度

每月初，总包方根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的找出原因，在后续工作中予以调整，若无故造成工期托延则对相关单位予以处罚，并通告监理、项管及业主方，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时各相关方有权保留对分包商的工期索赔权。

9. 进度报告

每月20日由分包方向总包方商务部提供当月进度报告，由总包方汇总各分包方提供的月进度报告，于每月25日提交给监理，经监理单位审核后，再由监理单位报送项目管理公司及业主。分包单位编制的月报包括以下内容：

? 本月完成实物工程量及形象进度说明； ? 相应于计划的实物工程量完成比例； ? 各分包商劳动力投入情况； ? 材料、设备供应情况； ? 工程质量状况； ? 施工安全状况； ? 工程款支付情况； ? 合同工期执行情况； ? 存在问题及处理措施； ? 下月计划安排；

? 反映工程主要形象进度的工程照片。

第五节 技术管理

总包方的技术管理重点体现在技术协调、施工方案管理、深化设计协调、设计变更及资料管理等方面。

一. 技术协调

1. 主体结构与外幕墙工程施工的技术协调

2. 主体结构施工与机电、装修工程施工的技术协调