二、单项选择
1、有那样一些因素，如果得到满足后则没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格将这类因素称为（1、C）
A．物质因素 B．精神因素 C．保健因素 D．激励因素
2、有那样一些因素，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感。赫茨伯格将这类因素称为（2、D）
A．物质因素 B．精神因素 C．保健因素 D．激励因素 3、下列哪一位管理学者提出公平理论（3、D ）
A．麦格雷戈 B．赫兹伯格 C．弗鲁姆 D．亚当斯 三、多项选择
1．公平理论中，横向比较的因素包括（1．A．B） A、自己对所获报酬的感觉 B、自己对他人所获报酬的感觉 C、自己对个人所作投入的感觉 D、自己对他人所作投入的感觉 E、自己对现在所获报酬的感觉
2．保健因素主要包括（2．B．C．D．E．F）等方面。 A、工作本身 B、金钱 C、监督 D、地位 E、安全 F、工作环境 G、成就
3．期望值理论表明，在进行激励时要处理几个方面关系，即（3．A．C．D） A、努力与绩效的关系 B、努力与工作关系
C、绩效与奖励关系 D、奖励与满足个人需要的关系 四、填空
1．期望值理论是美国心理学家 费鲁姆 提出的，公式 动力=效率×期望值 。 2．美国心理学家、管理学家波特和劳勒在 期望 理论基础上引伸出了波特—劳激励模式，并把它主要用于对主管人员的研究。
3．赫茨伯格的双因素理论是指 激励因素和保健因素 。 五、是非判断
1．奖金只是保健因素，不能成为激励因素。（错误）
2．根据公平理论观点，管理者决不应该惩罚员工（错误） 八、案例分析题
[案例] 布拉德利服装公司的激励
艾丽斯·约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，在他们的佣金支票中就是对他们的表彰。并且对他们说来，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的
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感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的意见是她对人的激励观念想象得过于简单了。
问题：
1．你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？
2．为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想象得过于简单了？ 3．如果你是约翰逊女士，你会做些什么？
[案例] 林肯电气公司
林肯电气公司（Lincoln Electric）总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
问题：
1．你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？
第九章 激励【本章参考答案】
一、名词解释
激励：是一种精神力量或状态起加强激发和推动作用，并且指导和引导作为指向目标。 六、简答题
1．简述麦克莱兰的激励需要理论。
麦克莱兰：权力需求、社交需求、成就需求
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2．简述期望理论。
费鲁姆：动力=效率×期望值
3．简述公平理论。
亚当斯：研究工资报酬的合理性，公平性对员工积极性的影响。
七、论述题
1．根据所掌握的激励有关理论，试述在管理实践中，如何有效地激励员工？ （1）认清个体差异 （2）使人与职务相匹配
（3）运用目标、确保个体认为目标是可达到的 （4）个别化奖励
（5）奖励与绩效挂钩 （6）检查公平性系统 （7）不要忽视钱的因素 八、案例
1．布拉德利服装公司的激励： 期望理论、双因素理论等。 2．林肯电气公司：
双因素理论、公平理论、期望理论
第八章 组织设计
二、单项选择
1．直线型组织结构的优点是（1．A）
A、联系简捷 B、部门间协调较好
C、专业分工较细 D、不会发生较多失误 2．矩阵制组织结构的优点是（2.D） A、组织关系简单明了 B、稳定性强
C、整体协调性强 D、有利于各种人才的培养 三、填空
1．矩阵制组织结构又称 规划一目标 结构。
2．直线职能型组织结构的特点是设置了两套系统，一套是按 命令统一原则 组织的指挥系统，另一套是按 专业化原则 组织的管理职能系统。
3． 直线型 组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。 4．事业部组织结构多适用于 规模较大的一些公司 等组织。
5．一般来说，集权或分权的程度常常根据各管理层次拥有的 决策权 情况来衡量。
四、是非判断
1．职权就是权力1．错。职权不是权力，职权是权力的子集，权力五项来源
2．分权即授权2．错。分权不是授权，授权是短期的权责关系，分权是长期的权责关系。
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3．一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。3．对。决策的数目，重要性及其影响面、手续审批简繁。
五、简答
1．组织职能的特点是什么？
2．矩阵制组织结构形式的含义和特点？ 3．动态的组织设计原则有哪些？ 4．授权遵循的基本原则有哪些？ 六、论述
1．为什么现代化组织结构越来越倾向于扁平结构。举例说明？ 2．如何成功地运用委员会管理？ 七、案例
[案例] 测量仪器公司
测量仪器公司董事长威廉·B·里奇曼（William B.Richman）向董事会说明他的组织安排，其组织图如下：
[案例] 巴恩斯医院
下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜·波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”
问题：
1．戴维斯博士能做些什么改进现状？
2．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监督者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。 [案例] 加利福尼亚大学的委员会管理
许多大学，特别是规模大的大学，广泛采用委员会管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副教授和教授时更是如此。在这个方面广泛使用委员会的大学的一个实例，可由加利福尼亚大学的各分校体现出来的。
加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者都有任期）时，采取如下步骤： ·候选人由他（或她）所在院系的人事委员会仔细审查。
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