中采购比例低，企业采购商品的品质难以确保，采购价格和成本难以统一和控制，容易滋生采购人员的腐败，不利于企业管理水平的提高。（2）商品配送规模小，统一配送率和社会化配送比例低。（3）配送中心基础设施落后，管理水平有待提高。（4）物流行业基础薄弱，绿色物流问题突出。（5）第三方物流发展缓慢。我国第三方物流发展的整体状况是规模小，集约化程度低、物流网络不健全，管理水平落后。零售企业在外包物流的过程中，由于很难找到能够提供全程物流服务的第三方物流企业，所以往往需要同时委托几家物流企业，再加上物流企业之间的协作性差、零售企业需要花费大量时间和精力从事物流的衔接工作，影响了零售企业物流外包的积极性。

3、大润发的物流体系

大润发为了杜绝断货、缺货的影响，同时也为了节省成本，获得成本优势，花巨资建立了自己的物流体系。大润发苏州物流中心，是目前华东地区最大的单一物流中心。通过设立物流中心，各供应商由原先送到各分店，改由送至物流中心，由物流中心统筹。有了物流中心，每天送货、补货，分店不必准备那么多的库存，降低了成本，缺货情况反而改善，营运效率大大提高。为节省成本增加收入，如今大润发物流中心甚至开始规划，在货车送货完毕后，提高空车的使用率，如将分店所在地的生产货品直接送回物流中心。为了布局全国，在其苏州物流中心二期启用后，大润发又启动了华北物流中心、华南物流中心和东北物流中心。而且大润发的配送中心具有较高的技术含量，主要表现在三个方面：（1）仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓储的空间利用率。（2）装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运机械化。（3）拆零商品配货电子化。配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，指示灯随即熄灭，订单商品配齐后进入理货环节，标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。

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（三）大润发的“杀手锏”

大卖场比拼价格，时时锱铢必较，仿如“家常便饭”，中国大多数老百姓对“超低价”的欢迎程度，是各外资零售企业当初所始料未及的。因此，任何一家外资零售企业若想在中国零售市场有所作为，不得不在“平价”政策上做文章。近年来大润发在国内零售业界以“低价杀手”著称，就连一直占据国内外资零售业排名榜多年的法国零售巨头家乐福，也难免败下阵来。大润发的价格形象在顾客心目中一直是低价的象征，一提起购物就让人们联想到大润发，一提起大润发便让人们想到廉价购物的地方。那么为什么大润发的东西这么便宜，难道仅仅是简单的进货比其它超市便宜吗？回答当然没那么简单，这里面有很多顾客想不到得地方，主要有以下几个方面：

第一，源头采购，低进低出。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”政策，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商包下来。为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并与果园每年签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最大的货源；苹果则是把山东烟台的果园，整座山包下来；至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山；猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费量400公吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。

第二，联合采购，保证低价。大润发清楚假如果在成本控制和采购量及谈判技术等方面，不可能比沃尔玛、家乐福做得更好，于是，2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚集团合作，大润发借欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与价格，提供更优质且价格具非常有竟争力的商品。

第三，查价小组，快速变价。大润发每店都配备六七人的专业最快速反应的“查价小组”， 每天抽出千种顾客常购品项，对方圆5公里内的竞争对手进行市场调查。随时掌握竞争对手的最低价商品价格，价格比大润发低的商品，相关人员马上更改该商品的价格，保证不超过市场调查的最低价格。通过这项制度，大润发确保其价格持续具有市场竞争力。

第四，天天平价，赔钱促销。“天天平价，始终如一”这是沃尔玛的促销策略，大润发同样也实行这个策略，同时有些商品还是赔钱卖的，比批发的价格都

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便宜，这就使有些小商店都来“进货”。但是商店不可能所有的商品都如此打折销售，有些促销产品还是限购的，而且只有拥有会员卡才能购买会员印花的商品和享受促销价格。实际上，商场里只有部分商品如此打了折，不仅是部分打折，而且是轮流打折--今天是日用品打折，明天是调料打折，这周是烟酒打折，下周是食品打折。其他的商品呢，其他商品的价格与别的超市的价格则没有区别。大多数顾客不可能只买促销产品，促销的不一定都是赔钱的，因此在这种商品上面赔了钱可能会在其它商品上赚回来，而便宜的形象却可以树立起来。

第五，选择商家，档次不同。对于大家熟知的品牌商品价格非常透明，很难选择其他供应商，例如可口可乐，百事可乐等。但在非食品的商品选择上，中低档品牌的知名度较一线品牌明显低，进货价格也就低，而且消费者又很难比较，因而就保证了销售的低价格，同时又在顾客中赢得低价的口碑。

第六，自有品牌，降低成本。在卖场仔细观察，你就会发现有很多商品标有“大润发商品”的小牌子，种类很多，食品饮料为主，这些大部分都是与大润发合资厂商生产或定牌的商品。这些商品完全按照大润发给予的标准生产，质量也很好，销售价格很低，关键是大润发自己的商品，供销一体，成本就降低了很多。

（四）先手发展三、四级市场

大润发在门店选址布点、扩张等重大决策方面比其它外资连锁超市更大胆、更灵活。长期以来，沃尔玛、家乐福等外资零售大鳄主要集中在一线城市开店，而大润发通过仔细研究国内零售消费市场发现：一、二线大城市开店成本高昂、零售竞争激烈，而三、四线城市同样对大卖场存在现实需求，且开店成本更低、市场基本处于空白，于是，除了发展一、二线城市，大润发更加积极地在三、四线市场攻城略地。大润发差不多有一半的分店是在三、四级城市开的，这样可以避开竞争对手的锋芒，从长远来看，先手发展三、四级市场，又在另一个空间里抢占了优势。

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（五）注重四个“管理”

1、注重人员管理—全员持股、制度管理

低工资+持股。对于超市来说，搞好人员管理并不是一件十分容易的工作。一方面员工人数多，在管理中难免会出现一些漏洞和问题；另一方面超市员工大都不具备固定性，很容易“跳槽”，这也给管理带来一些难度。“人是生产力中最具有决定性的力量”。加强超市人员管理对超市的经营发展也起着决定性的作用。为维持员工队伍的稳定、打造超强战斗力的团队，多年来，大润发一直实行全员持股，利润共享的制度，包括一线导购、收银员、甚至保洁员等，一部分股份还免费赠送给员工。一般员工正式入职满6个月即可按年薪10%计算持股额度。通过让员工持股分红来，让员工有机会成为企业的真正“股东”，然后让员工再以“主人”的心态监督门店经营，不仅能够降低员工流失率，而且更为公司创造了利润。虽然大润发“低工资+持股”无疑是早期学习并借鉴了外资沃尔玛的员工持股计划，但是大润发比沃尔玛的员工持股更灵活且更符合中国国情，因而也更为有效，大润发的员工流失率很低，而门店总经理的流失率更是几乎为零。

科学完善的管理机制。大润发还有着一套科学、完善的管理机制，主要表现在三个方面：一是人事部门的管理。大润发把那些真正拥有管理能力和经验的人员调入人事管理部门，并加强培训和教育，通过培训教育不断增强人事管理部门工作人员的人事协调、管理及解决、处理问题的能力，进而指导和引导超市员工管理不断走向科学化、正轨化。二是对员工的管理。大润发结合超市的实际情况，不断健全员工使用和管理制度，从员工的招聘、培训、使用、考核、奖惩等方面都建立了规章制度，不断实现员工管理的规范化和制度化。三是健全的用人长效机制。通过科学的奖惩机制和员工收入增长机制，充分调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，使员工愿意长期留在超市工作。

2、注重商品管理—耗损与奖金挂钩

超市的商品管理也是一项比较繁琐的工作。第一，超市的商品种类多，范围广，如果工作人员责任心不强，管理起来难免会出现错乱；第二，由于商品的特

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