论海外工程人才素质及培养

一、中国企业在国际工程市场发展情况

在国家“走出去”战略的指引下，近年来中国国际工程事业发展十分迅速，1981年中国仅有1家公司进入全球最大225家国际承包商行列，到2006年则增加至49家。具有对外承包工程资格的公司也逐年增多，1980年，我国拥有对外工程经营权的企业只有8家，经过三十年的发展，2008年底，经商务部批准有对外承包工程经营权的企业已有2300多家，在全球近200个国家（地区）开展对外承包工程业务。2008年我国对外承包工程业务完成营业额566亿美元，较上年同期增长39.4%；当年新签合同额首次突破1000亿美元，达到1046亿美元，较上年同期增长34.8%，合同额在5000万美元以上的项目347个，占新签合同总额的76.2%,上亿美元的项目有195个(上年同期138个)。截至2008年底，我国累计完成对外承包工程营业额2630亿美元,签订合同额4341亿美元。近年来，中国企业承揽了一大批对外具有重大影响的对外承包工程项目，总承包和交钥匙项目增多，技术含量和档次不断提高。如：2006年，中国铁道建筑总公司中标尼日利亚铁路现代化建设项目，合同额83亿美元，中信-中铁建联合体中标阿尔及利亚中、东西高速公路工程，合同额达63.2亿美元。2008年中国石油工程建设公司承揽的阿联酋阿布扎比原油管线项目32.9亿美元。目前，我国已成为全球对外承包工程的第六

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大国，并开始进入了快速、良性的发展轨道。

尽管如此，也应清醒的看到我国与发达国家公司存在的差距。在国际工程的高端市场中，欧、美、日等发达国家公司垄断市场的程度很高。2005年, 全球200家大设计咨询公司中，欧、美、日公司166家，占83％，全球225家大承包商中，欧、美、日公司131家，占58.2％，但却占有国际工程承包总营业额的88％。相比于发达国家，我国工程咨询、设计的国际竞争力、品牌影响力很弱，设计－建造、交钥匙、总承包、BOT项目等比较少，低端的施工承包占很大的业务比重，利润率较低。

产生上述问题的根本原因之一便是我国高端的国际工程管理人才数量上的匮乏和结构上的短缺，结构上，我们能管理大型海外工程的人才非常紧缺，同时面对如此快速增长的对外工程项目，如此众多的公司对外开展业务，造成我们往往有项目，却派不出合适的人来，人员总量也有短缺的问题，这就是中国目前国际工程管理业务所面临的人才困境。

二、海外工程人才现状

在海外人才的配置、培养、使用上，对现在处于快速扩张阶段的中国工程承包公司来说一种比较普遍存在的现象是：在接到一个新的海外项目，由于人员结构、数量、质量上的缺失，导致项目前期都会配置一批新毕业的大学生，或者是在国内工作多年后第一次出国的工程技术人员，人员队伍素质参差不齐，他们有的会英语，却没有相应的工程实践经验积累，或者有一定的工程实践经验，却无法用英语与

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他人进行工作交流。可能在国内经过简单的培训后，就进入项目上岗工作了，而海外项目，对个人的综合能力要求非常高，实际上一个没有海外工作经历的新员工往往至少半年到一年的时间，来适应新的工作环境，这样，势必在他们工作初期不可避免地经历犯错误－改正错误－犯新错误－改正新错误的历程，直至成长为一名合格的现场工程师。每一次的错误都必然会付出相应的成本代价，这就是所谓的学习的成本。接下来，随着公司的发展，他们中的有些人可能被派到新的项目，承担更重要的管理或者技术岗位，面临工作面、管理、技术深度甚至专业的调整，新的岗位对他们来说又是一个全新的挑战。他们可能原来只管一个施工工序，现在却要面对项目所有工序，他们可能原来是做现场施工管理的，现在却调过来做内业结算和管理了。总之，一切又都得继续学习提高。再下去，他们中的佼佼者可能被提拔为下一个新项目的项目经理，这更是一个全新的工作和挑战，更得继续学习提高，学习的过程可能又会产生学习的成本，这种隐性的成本问题会因此产生连锁的负面影响，从而影响和制约着一个项目的整体形象和管理目标的实现。这也是我在这里听到的，德国拉米尔咨询工程师对我们说的：我们公司于本世纪初在苏丹就一直在和你们中国公司合作，但从苏丹的麦洛维项目到罗塞雷斯项目再到这个上阿特巴拉项目你们中国公司的水平一直是这样，没有提高，原来犯的错误一直在犯。 这从表面看是一个人才短缺的问题，实际上则是一个企业或者国家人才培养机制的问题。

目前我国的工程管理人员多为技术人员出身，技术能力较强，理

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论基础好，实践经验丰富，但欠缺系统性、综合性、全局性的观念，认识论和方法论掌握得不够，人文素质、人际关系处理、团队精神等方面比较欠缺。而且，不能把实践经验及时进行总结、归纳和提升。

另外，我国现有的工程管理人员阅历不足，40岁以下的占到了72%以上，而很多工程管理工作的技能是需要在各种经验中慢慢积累的。而且，我国工程管理人员的国际化程度也比较低。中国公司在开拓国际工程市场过程中培养了一批人才，但数量和质量均有较大差距，远远跟不上形势要求。

日前，在中科院研究生院工程教育学院组织的一场专家研讨会上，与会的多位院士、专家和企业高管纷纷呼吁我国加强工程管理人才的培养。来自中国石油天然气集团公司的中科院院士郭尚平说，现在很多工程投资巨大，管理水平高低影响重大。他以中石油为例，该公司致力于成为综合性的国际能源发展公司，在数十个国家开展油田项目，首先急需的就是管理人才，要求这些管理者外语好、善于与国外政府和民众打交道，重视环保理念、质量管理，还要懂经营战略、风险管理等。中国交通建设集团副总裁朱碧新说，现在企业对于工程管理人才的需求非常旺盛，工程管理者要兼顾工程的质量、安全、环保、效益等诸多问题以及和社区的关系。“单纯的技术思维解决不了这么复杂的问题，需要复合型的人才。而我们苦于实际工作中能够解决这些复杂问题的人太少了。”他认为，人才瓶颈已经是制约工程企业海外扩张的关键因素。

国务院副总理（曾任对外经贸部部长）吴仪在为“国际工程管理

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教学丛书”所写的序言中指出：“商业竞争，说到底是人才竞争，国际工程咨询和承包行业也不例外。只有下大力气培养出更多的优秀人才，特别是外向型、复合型、开拓型的管理人才，才能从根本上提高我国公司的素质和竞争力。为此，我们既要对现有从事国际工程承包工作的人员继续进行教育和提高，也要抓紧培养这方面的后备力量。”

三、海外工程项目需要什么样的人才

海外工程项目远离祖国,施工可变因素多,往往具有语言障碍、文化差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务管理等等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理（施工组织，中方和当地人员管理）、技术管理、合同管理（结算、索赔）、物资工作（采购、运输、结关、库存和现场管理）、保险、银行业务（保函、信用证、银行账户、资金管理等）、成本控制和核算、外帐及税务、移民事务、社会关系应对（当地政府、警察部门、社团组织、当地居民）等众多专业，这些都对项目从业人员知识能力素质提出了很高的要求。

这里简要的分析一下能力素质，所谓的能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专

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业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；

能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；

职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。

下面将从一个项目经理应该具备的能力素质进行分析： （一）项目经理的工作分析

项目经理必须学会识别项目干系人（stakeholder）并管理好重要项目干系人。项目经理扮演的角色应是“帅”不是“将”、他应让合适的人完成合适的工作，无需事必躬亲。他的知识结构应是通才，具有丰富经验和管理知识，也许曾是专才，但应尽快适应管理角色转换。他所采取的工作方法应采用系统方法、而不是分析方法，他应采取目标管理的方式，抓大放小，过程管理安排项目的职能经理们去负责。

（二）能力素质分析 通用知识：

1．管理知识

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包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、工程项目管理、信息化管理系统以及有关法律法规等知识；

2．经济知识

包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险、银行等知识；

3.外语知识

除具有熟练的外语听说、阅读和较好的信函、合同书写能力外，还应熟悉和理解国际通用的项目管理专业用语和合同文本。 专业知识：

1.工程技术理论知识

在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是水利、电力、机电等，熟悉相关类型工程的国际通用设计规程、技术规范、实验标准等，能看懂英文的有关技术文件；

2.了解国际贸易、工程招投标、融资、工程保险以及财务的要求； 3.对国际工程项目管理的知识体系有深入理解，特别要熟悉合同管理以及工程进度、质量和成本管理和FIDIC条款；

4.会使用国际通用的计算机软件进行项目管理。 通用能力：

1.市场开拓能力

能把握国际工程市场的发展趋势，要有敏锐的洞察力，对新事物敏感，善于抓住机遇，主动寻找机会，开拓新的市场。国际工程情况复杂，瞬息万变，此种能力显得尤为重要；

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2.公关能力

懂得“双赢”原则，善于按照“伙伴关系”和“团队精神”来与合同各方及政府、群众团体交往、谈判、解决棘手问题；

3.组织管理能力

由于在国外实施项目的复杂性，项目经理更需要依靠领导班子的集体力量和发挥各级人员的积极性，民主决策、科学决策、虚心好学、不固执己见。应善于发挥项目每一个人的业务才能和管理才能,特别是面对来自多国的管理和施工人员时，要具有能管理好“国际化团队”的能力和胸怀；

4.判断决策能力

善于分析和管理项目风险，对项目的重大问题及时决策； 5.沟通协调能力

国际工程项目往往是跨多种不同文化的项目，其参与方具有各自国家和民族的文化背景和工作习惯，应善于做好与项目有关各方的沟通和协调，建立共同的愿景和目标，指引向前；

6.创新意识和创新能力

在国际工程管理工作中会遇到许多想象不到的新问题，因而要求国际工程管理人才应具有独立分析问题、解决问题的能力和创新精神。

7.学习能力

应善于不断总结经验，善于通过实践和多种渠道进行学习，不断提升自身的工作能力。 通用素质

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1.拼搏奉献精神

国际工程是一项充满风险的事业，在国外工作不仅是在不熟悉的国家和地区，更主要是要和完全陌生的合同各方以及外国政府机构、群众团体打交道，会遇到许多想象不到的困难。这就要求具备善于管理风险、利用风险、百折不挠、不怕困难的精神，同时还要心胸开阔，遇到挫折时要有很强的心理承受能力，具有较高的情商。

2.主动性、责任、坚韧、风险、团队

下面简要描述其他各类工程管理人才的工作任务和应具有的专有素质

（一）国际工程咨询专家

从事国际工程项目的策划、可研、评估、设计、监理等咨询工作的专家，熟悉了解国际通用的各种技术规范，并具备工程项目管理的能力。国际工程咨询专家进入国际工程市场，可以帮助企业得到更多设计/建造及交钥匙等总承包的大项目。投标时如果有设计专家参与，既可以帮助理解招标文件的设计方案和规范要求，又可以帮助提出“备选方案” （alternative），有利于中标。 （二）合同管理专家

国际工程合同是工程合同中最复杂、最严格的合同，一个工程项目往往有数十个合同。合同专家既应该会编写投标文件，又应能很快地理解和掌握对方的招标文件，提出问题，并在合同谈判中进行解决。合同管理是工程项目实施中最核心的工作，包含对技术、进度、质量、成本、健康、安全、环境等多方面的管理，还包括风险和索赔管理，

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因为这些内容都需要遵循合同中的要求。要学会在各种复杂的情况下，运用合同保护自己，争取自身合理的权利。

（三）投标报价专家

投标报价时既要熟悉市场行情，又能很快地阅读理解外文招标文件，并发现其中隐含的问题，会运用各种投标报价技巧，编制出高水平的投标报价文件。投标报价专家还要善于在投标过程中分析业主方的心理状态、投标对手的动向，以便及时采用相应的策略争取中标。投标报价的水平是项目能否赢利的重要基础。 （四）工程施工专家

国际工程的施工专家决不仅仅是指熟悉施工技术、善于进行现场施工组织管理的工程师，还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，懂得项目管理，特别是合同中对施工进度、质量控制、环境、安全等方面的管理要求。能用英文在现场处理各类施工技术问题，还应善于防范风险，具备索赔意识。

（五）物资管理专家

工程项目中物资采购常占到工程总支出的50%～70%，把好物资这一关对项目经费的开源节流、保证工程质量以及项目的顺利实施和赢利都非常重要。物资管理专家应十分熟悉各种外贸环节，了解物资市场行情、品种、规格和性能和各种运输方法，海关手续，保险事项以及如何进行验收、支付和索赔等。

（六）财务管理专家

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熟悉项目内部的财务管理，特别是工程结算有关问题，懂得国外对项目的各项财务报表和审计的要求，熟悉外汇管理、了解国外有关财会和税收的法律，会合理避税。从公司财务管理角度还应懂得投资决策和投资风险，特别是海外投资有关事宜。 （七）融资专家

融资是进行国际工程咨询和承包必不可缺的重要环节，这类人才应懂得融资理论，了解融资途径，熟悉融资手续和掌握融资方法。融资能力是能否承揽大型工程总承包项目和BOT项目的基础。 （八）风险和保险专家

工程项目的风险是客观存在的，如何识别风险、分析和评估风险、管理好风险，包括合理分担风险，回避、转移和有计划的自留风险就是风险管理专家的任务。保险是风险对策的一项重要工具。了解和熟悉各类（如设计、施工、运输、人员等）保险的有关规定，以顺利策划和购买保险, 并在保险事故发生后及时进行保险索赔等都是非常重要的。

（九）索赔专家

索赔是一种正当的权利要求，一方面应该使项目的每个人都具有索赔意识，善于捕捉索赔机遇；另一方面要有一些索赔专家自始至终管理索赔。索赔专家应十分熟悉有关法律、法规和项目的合同（特别是合同条件），掌握国际上有关索赔的案例和索赔的计算方法。索赔专家还应具有“敏感、深入、耐心、机智”的素质。一个项目的索赔专

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家小组的人员最好不要轻易变动，因为索赔是一个连贯性很强的工作，要固定人员坚持到底才有可能成功。 （十）信息管理专家

一是建立公司的电子商务网，包括市场信息，招标投标，货物采购等均可在网上进行。二是与公司各项目所在地主要电信网络提供商建立良好的合作关系，根据项目所在地网络通信特点，制定合理、有效、经济的信息化交流平台，通过这个平台可以项目内部之间、项目向总部及时传递信息，请示汇报和传递决策意见，实现内部信息资源的流通及共享；他应负责设计、建立、更新和维护信息管理系统，保证公司和各项目在一个高效率的信息平台上运行。 （十一）安全管理专家

安全管理工作贯穿于工程项目的始终，涉及从投标中的安全评估至提出施工安全方案和现场的安全管理等环节。所以安全管理专家应具有完整的、多方面的工程专业技术知识，熟悉安全评估、防范、救助，并且还应熟悉国际劳工组织（ILO）的职业安全健康管理体系导则ILO-OHS2001系列标准以及合同适用国有关工程安全、消防等相关法律及惯例。

（十二）环境保护专家

环境保护专家应在规划、设计和施工之前提出环保方案，在施工中监控对健康有害的各种因素；对供应商、分包商的环保资质进行审查；同时还应熟悉环境管理体系ISO14000系列标准以及工程所在国与环保有关的法律。

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（十三）法律专家

一般国际工程项目都在工程所在国聘请当地的律师协助了解当地法律，进行诉讼或仲裁。但公司应培养一些复合型、外向型的法律专家，他们不但懂得国际上与工程相关的法律，而且也了解本公司主要从事的专业技术知识，还应具有很高的外语水平。他们可以协助制定、审查重要的国际工程合同，协助项目经理聘请合适的本地律师，如发生较大的纠纷以致将争端提交仲裁时，一个案子可能拖延几年时间，依靠当地律师十分不便，价格昂贵，本公司的律师此时将会发挥作用。

（十四）专业外语翻译专家

外语是一门学科，但是一般的外语翻译人才常常很难适应国际工程项目管理的要求。这些翻译专家他们应了解本公司主要从事的专业技术知识；熟悉国际工程管理的相关知识；深入理解和掌握国际工程合同管理的内容，特别是国际上比较通用的合同条款；熟悉和掌握国际工程信函及合同写作要求；还应掌握国际工程谈判的要求和技巧。专业外语翻译专家除了参加重要的谈判外，另一件很重要的工作就是参与编写和审查各种合同以及重要的信函。

公司如能拥有一大批上述各方面的人才和专家，即可依靠他们组成公司智囊团队，从而可以保证公司在一个高水平的智力平台上运作，及时地为国外的项目解决棘手问题, 整个公司的国际竞争力将会有一个很大的提升。 四、人才招募及培养

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（一）从高等学校“工程管理”专业招聘

2002年我国教育部批准试办了“国际工程管理”专业，它是“工程管理”五大专业之一，现在办的比较好的学校有清华大学、天津大学、青岛理工大学等，该方向围绕国际工程管理和经济基础知识，专业课中包括“国际工程承包（含投标报价）”、“国际工程合同管理”、“FIDIC合同条件（原文版）”、“项目管理”等课程，十分重视学生的英文听说读写能力的训练。此外工程管理专业的工学硕士和工程硕士也很适合各类工程专业毕业生或有几年工作经验的工程师脱产或不脱产攻读，以培养公司高层次的工程管理人才。

（二）建立公司的人才共享平台

项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，应该在公司建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在集团公司、各个子公司之间，不同项目促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织国外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。

（三）建立公司的知识共享平台

海外工程项目管理是一个实践性非常强的工作，一般来说，做一名合格的项目经理往往需要五到七年的资历，并且要求从事过至少两个以上的项目实施经验。这些经验的获得，有的是靠自己做项目亲身实践来获得的，有的是学习他人的管理经验。通过建立有效的项目管理知识共享平台就有可能迅速实现这种必要的经验积累。我们应建立和利用集团公司的知识管理平台、e-learning学习平台，总结好的经

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验，组织有效的学习，并及时在项目管理中推广、反馈、修正、完善，避免在项目管理重复犯一些低级的错误，提高项目成本管理水平。

（四）组织好各种集中培训

1．针对大项目组织“国际工程管理”培训班

在拿到大项目的前后，组织拟派往项目的人员参加较长期的系统培训班，培训师资应由高校老师、专业机构培训老师、本公司或其他海外公司资深专家组成，教学要和实践紧密结合，重视典型案例的分析。

培训内容包括国际工程项目管理有关课程、专业外语等，还应制定拟派出国的相关工作、生活培训手册，包括项目所在地宗教、跨文化交流、安全、人事管理（工资、福利）、饮食等内容。

2．短期专题培训班

这种培训班是适应某一部分人员特殊需要的短期培训，如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。这种班时间虽然短，但针对性强，最好办成专题咨询研讨班，请业内专家将授课与咨询研讨相结合，解决工作中遇到的难题，效果比较好。

3.入场培训

由各项目部组织，培训内容包括：国情知识、外事纪律、营地环境、组织机构、应急、安全生产、项目制度等，生产岗位的员工上岗前还须进行岗前专业培训，培训内容包括：专业技能、操作规程、安全须知等，属特殊工种的，要按照其工种的特性进行相关培训。

（五）实施项目轮岗，在工程实践中培养锻炼人才

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去海外参与国际工程承包本身就是对人才最好的培养，选派一批基础素质好的员工参加项目工作，尽可能地在各部门（如合同部、技术施工部、安全环保部、物资采购部等）担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题。因而应该不只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。

（六）建立海外项目人才培训中心

利用现在的海外水电培训中心，系统、有计划、分批次的培养人才，而不是像现在这样，针对某一个具体项目的应急式的培训。

利用各种培训手段，通过角色扮演、案例研究、小组讨论、国际业务谈判等方式，来锻炼人员的不确定容忍度、目标导向、交际能力、沟通能力等多文化胜任能力。

总之，对国际工程管理人才的培养应理论和实践并重，有一定实践经验的管理人员，通过理论学习，可以使其认识水平更加系统全面，并得到理论上的提高；有理论基础的人员，特别是刚毕业的学生则应到第一线去工作，通过实践得到锤炼。应建立一个全面的人才培养战略规划，并依据集团公司发展战略，适时建立以海外战略为导向的企业文化，五年到十年后，我们有可能造就一大批高水平的国际工程管理人才，才能迎接对外承包市场的多元化发展，特别是进入高端业务

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市场的需要，从而保证集团公司海外战略的成功。

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