2.3.2竞争性渠道冲突和非竞争性渠道冲突

除了上述的分法外，渠道冲突按其产生的原因还可划分为竞争性冲突和非竞争性冲突【7】。所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。例如，两个批发商在同一区域市场的竞争，同一区域的超级市场与百货公司之间的竞争，制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品的零售商之间的竞争。

非竞争性冲突非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突。例如，经销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见而引发的冲突;两个代理商为获得制造商较优惠的政策而相互诋毁等。

2.3.3潜在冲突、可察觉的冲突、感觉冲突、显性冲突

按照冲突的程度可以分为以下四种冲突类型：潜在冲突（latent conflict）、可察觉的冲突（perceived conflict）、感觉冲突(felt

【8】

conflict)、显性冲突(overt conflict)。

当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员利益不可避免的发生冲突，但是这种冲突非常低水平的发生，以至于渠道成员都不完全感觉得到，此时就是潜在冲突。

当一个渠道成员意识到某种对立存在时的冲突称为可察觉冲突，如观点、感觉、情趣、兴趣、意图等的对立。它是一种认知上的对立状态，可以察觉其是冷漠的或是神经过敏的对立。

当情绪因素介入时，渠道将体验到的冲突称为感觉冲突。在这一阶段，渠道参与者把他们的渠道描绘成冲突的，因为组织成员体验到了负面的情感：紧张、焦虑、愤怒、沮丧和敌意。当敌对双方把人性和个人动机归因于渠道阻止时，经济方面的考虑就降到了最低层次。通常，愤怒和不平的情绪达到一定程度后，管理者将放弃经济上的明智选择，以牺牲自己组织的利益为代价，来“惩罚”他们的渠道伙伴。

如果处理不当，感觉上的冲突可能很快上升成为显形冲突。这种对立是看得见的，因为它是用行动来表达的。在两个组织之间，显性

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冲突通常表现为相互阻止对方的发展并撤销支持。最坏的情形是：一方企图对另一方采取破坏或复仇行动，从根本上阻止另一方不让其达到目的。

以格力为例，格力电器成立的区域股份制销售公司在初期是大经销商担任区域销售公司的总经理，格力电器的副总经理董明珠担任董事长。格力追求的是长期的企业品牌树立和经济利益，而区域销售公司更看重短期的、眼前的利益，而这时的冲突就属于潜在冲突；当区域销售公司的总经理面临其他厂家大打价格牌从而希望格力厂家降价而遭到拒绝时，二者的冲突属于可察觉冲突；当区域销售公司为了自身的利益而成立私人公司，将区域销售公司的资金和品牌转移到自己的公司时，二者的冲突为感觉冲突；格力撤销当地区域销售公司的总经理，让自己的人马亲自接管区域销售公司就属于显性冲突。

我们之所以划分渠道冲突类型，就是为了明确我们研究的研究对象，更好的挖掘渠道冲突原因，下面我们就来分析渠道冲突的原因。

2.4渠道冲突的原因

2.4.1渠道冲突的直接原因

a.渠道内在机制的不完善，信息沟通困难

信息沟通困难是指渠道成员之间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递。例如，制造商无法得到在特定渠道销售的某种产品的销售情况方面的信息；最终消费者在批发商和零售商得知消息之前被通知回收某种产品；制造商各种渠道政策不能被有效地传达或被分销商正确地理解，从而造成分销商销售行为的差异等等。例如：格力电器把空调的售后服务费用打到了价格里，但在经销商那里容易忽视售后服务费用，他们往往会理解成格力的价格较高而影响销售。而对价格的力解偏差造成双方面对空调市场的价格战时不同的策略倾向，从而

【9】产生冲突。

b.资源的稀缺性

资源的稀缺是指由于渠道资源的分配不均而造成的冲突。例如，一家生产企业决定采用间接销售渠道的形式后，却决定保留其较大的

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客户作为直接客户。这样就有可能导致其他渠道成员的不满。

c.奖励制度的不健全

为了激发渠道成员的积极性，渠道内部往往会制定相关的奖励或

惩罚制度，将渠道成员的行为与渠道最终绩效结合起来。但是这种看似理所应当的制度有时却充当了渠道冲突产生的推动力之一，尤其是当奖励制度针对个体成员而非渠道整体绩效时，更容易导致冲突的产生。虽然渠道个体成员的行为是完全独立的，但事实上，渠道成员之间的行为是相互依赖、相互联系的。以至于当某个成员认为在必要时可以牺牲其他成员的利益来实现其自身的目标，那么渠道内成员间，冲突的产生也就不可避免了。生产商在与分销商签订正式经销合约时，以试销期间的销售量加上广告、推广、促销投入后的市场销售量提升评估，最后形成一个年度目标，年末时根据完成量与目标量的比较，决定年终奖励的多少。有些生产商为确保完成年初提出的经营目标，在年中时盲目加量，超过了分销商的实际消化能力，导致分销商在完不成任务的情况下向其周边地区低价倾销，迫使其他分销商也只能效仿。这样一来，整个渠道就会出现无序销售，一些不道德的分销商甚至抓住年终奖的高折扣，不顾其他成员的利益，倒贴差价赔本销售，他在拿到了年终奖后就脱离了这个渠道，把原本有序的市场搅得

【10】混乱不堪。

在以往曾经的价格战当中，格力电器为了顶住降价压力，使得一

些经销商在价格战当中蒙受了损失。为确保广大经销商的经济利益，稳定渠道成员，格力采取返利奖励的方法，按每位经销商的销售额，把返利打入下一年度，但是一些经销商通过转让部分返利给消费者，变相降价，再通过剩余返利来赚取厂家的利润，这就导致格力奖励制度的部分失效。

d.竞争机制的不健全

通常厂商认为渠道中的竞争会给渠道成员造成压力，压力会导致

经销商的效率、业绩的提高，但是过度的竞争就会走向反面，造成渠道成员的危机感增加，进而导致渠道冲突。

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在同一地区内分销同一家生产商产品的经销商之间，竞争是无法避免的，协调各分销商的竞争关系是有利于在这一地区渠道的有序发展，但如果竞争机制管理不善，反而会加剧各分销商的不良竞争行为。尤其是当他们为争取同一家大型目标客户时，相互之间出现破坏性竞争行为的趋势就更加明显，分销商间纷纷竞相压价，甚至不惜相互诋毁对方，不仅降低了产品形象，也损害了渠道成员间的关系，对这一地区渠道的健康发展极为不利。

e.知觉差异

由于厂家和商家隶属于不同的部门，因此，常常会出现知觉上的差异。例如格力电器对近期经济前景乐观，希望其经销商多备存货，但经销商却对前景不看好而不愿多存货。在取得销售业绩时，格力电器认为是自己的产品质量过硬以及管理科学，但是经销商则认为是自己的努力取得的成绩，双方由于对自己的作用认知不同产生知觉差异。格力所经历的“安徽格力事变”和“湖北格力事变”很大程度就是由于双方知觉差异而产生的冲突。 f.渠道成员的依赖性是冲突的客观基础

渠道成员之间的相互依赖性是指成员之间的一种相互作用，其中

一个成员任务的完成是依赖于其他成员任务的成功进行，同时也反映了渠道目标完成过程中，某个成员依赖于或受其他成员的支持程度。当渠道成员各自目标间的相互依赖加强时，必然会相应地增加成员间的相互协作、信息沟通和保证行动的相互调整，而这些又会导致大量的不确定性因素。

渠道成员之间的相互依赖性是专业化和社会分工的结果。越来越

复杂的市场环境和高精技术的要求，使得渠道成员几乎不可能独立地发挥作用完成渠道目标要求，而只能扮演分工以后的较为专业化的某一具体角色。正是这种相互依赖性提高了对于成员间行为进行相互控

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制的可能性，使得渠道冲突成为可能。

2.4.2从经济学博弈论的角度看渠道冲突的深层次原因

在现代经济体系中，大多数制造商的产品分销都是通过经销商(包

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