第一，扰乱企业整个销售网络的价格体系，引发价格战，降低通路利润。例如，如果在同一地区出现的格力同样产品有两个价格，那么价格高的商家就必须降低价格才能和低价的窜货商品竞争，这样一来，格力等于自己和自己打价格战，使原本可以得到的利润大为缩水，直接危害自身的经济利益。
第二，使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并有可能最终放弃企业的产品。在窜货当中，受到直接冲击最大的是小经销商。小经销商如果积压了商品卖不出去，第二年就会不做格力的产品而转做其他品牌，这对格力厂家是非常不利的，所以，要想小经销商能够保持有较高的忠诚度，就要保证小经销商的经济利益，沉重打击窜货。
第三，混乱的价格将导致企业的产品以及品牌最终失去消费者的信任和支持。当消费者发现自己买的产品价格高于市面上的同样产品时，理性的行为是退货，然后买其他品牌或者该品牌，并且通过自身的宣传给其他消费者非常不好的印象，大家会认为这是一个管理非常混乱的企业，那么产品的质量也值得怀疑，从而导致其品牌在消费者忠的形象划落。
因此，无论是从企业的长远利益还是眼前利益，抓好防止窜货的工作是一项长期的工作。
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4.格力电器面临三种营销渠道冲突问题解决办法
4.1解决格力同质渠道冲突方面办法
家电行业是一个技术和营销模式越来越成熟的行业，在这种情况
下，采取差异化的策略就显得越来越重要。笔者认为，差异化策略的具体化，就是产品差异化、营销策略差异化、服务差异化。 4.1.1产品差异化
本人所说得产品差异化主要是指格力的产品在品质上的差异性。与其他企业不同，格力除了加强广告外，更应该靠消费者的互相推荐。通过过硬的产品质量，获得市场的认可。比如，格力可以在节能方面做些文章，让自己的产品比同类产品节约用电，这在我们这个能源紧张的国家来说还是有吸引力的。此外，格力也可以在我们国家还比较弱的中央空调上面下功夫。近年来，国内越来越多的单位用中央空调，但这些空调多是国外生产厂家的产品，如美国的特灵、开利、约克等，但是国内的空调厂商在这方面还处于相对滞后的阶段，也正因如此，中央空调在国内保持着比普通空调较高的利润率，严格意义上讲，国内还没有一个真正的在国际上能被称道的中央空调生产厂家，格力应该在中央空调的研发投入上加大力度，开辟出一片新天地，找到新的利润点。
即使对于目前普通的家用空调，在安装服务上格力也应该采用区
别于其他厂家的做法。由于空调产品是一种特殊的产品，也就是严格意义上的半成品，因此，安装和完全意义上的空调产品还包括安装、养护和维修。格力应该把销售、安装和维修任务交给有业务能力的专业经销商，由他们完成空调产品的另一半工作。厂家和商家共同履行一条龙服务，生产、销售都由专业人员完成，让商家实际上成为企业的一个服务部门，这样，消费者享用的才是优质产品、优质服务。 4.1.2营销策略差异化
在营销策略上，格力要尽量不打价格战。但是与此同时也要给经销商一定的价格浮动空间，最主要的是采用高、中、低档产品搭配的方法来销售。比如说低档的产品卖得较为便宜，同时还要保证质量，
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这个价格对格力电器来说是亏损的，但是通过这么低的价格，可以有效地抵制低劣产品的进入，起到规范市场的作用。同时，在中、高端市场实现较高的利润以保证企业能够健康、持续地成长。其实，归根到底，消费者喜欢的是产品的性价比。性能如果卓越，价格又合理，消费者是乐于接受的。而企业产品的性能、品质要得到保证，那么在研发、生产的投入就必须有稳定的投入。因此，格力电器必须敢于向市场要利润，这样从企业自身讲才能得到长足的发展，而消费者也才能切实感受到企业产品的好品质给自己带来的利益，从而形成企业的良性循环，最终给消费者和社会回馈。 4.1.3服务差异化
在国内售后服务做得最好的被认为是海尔，海尔自称其售后服务是五星级的售后服务。海尔的售后服务经常被拿来作为一个概念来炒作，主要是说其售后人员在售后服务过程中的专业。但据笔者了解，海尔售后的专业是由于较高的返修率造成的，正是由于有一支庞大的销售队伍，使得海尔的维修人员可以经常出现在顾客面前。如果产品质量过硬，售后服务人员根本没必要经常出现在顾客面前。在服务方面，格力应该走出一条不同于海尔的具有自己特色之路，最好是低返修率，甚至在使用的五年当中几乎不用维修，这才是制造业售后服务的至高境界。 4.1.4专业化生产经营
在空调行业当中，格力电器应该继续坚持走专业化道路的空调生产厂商，而不是走多元化道路。目前空调厂商大都是多元化经营。但实践证明，术业有专攻，多元化企业成功的例子并不多。因为当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满了自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多个行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域。经
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营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的整合和一体化。同时，盲目扩张失败的原因还在于，成功跨越培育期会成为一种示范，会引来众多的模仿着和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。众多模仿者和追随者的出现，会使竞争加剧，这会破坏企业原有的主业投资计划，可能使企业不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是，这时企业已经将有限的资金投入到其他领域去了，分散投资不仅使企业分散精力，而且使得自己在任何一个领域都形不成真正的战略优势，企业必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，疲于应付。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。昨天的成功不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。成功的管理模式如果不能适应环境的变化，就会变成失效的模式，昨天的成功可能正好导致明天的失败，正所谓“成功是失败之母”。
所以，格力当前依然应该坚定地走专业化道路，而不是像其他厂家那样多元化，待格力电器能够将空调做到世界第一的时候，再去开拓新的领域为时不晚。
4.2解决格力水平渠道和垂直渠道的办法
4.2.1利用股份制解决厂商与经销商之间水平、垂直渠道冲突问题
格力营销渠道在垂直方向之所以会产生冲突，归根到底是大家彼此的利益不一致，如果将格力电器于经销商的利益捆绑到一起，建成一个利益共同体，那么就可以减少相互之间的矛盾，实现双赢的局面，具体而言，就是采用股份制的形式，大家共同组建一个区域股份制销售公司。这样的好处在于以下几个方面：
第一，厂商联手，可以把格力的市场份额做大。原先厂商双方是竞合关系：既有竞争，又有合作。这样不利于同心协力把格力的份额做大。如果成立股份公司，让经销商担任销售公司的领导，就可以使经销商把销售公司的工作当成自己的工作来对待，把自己的利益和销售公司的利益紧紧的捆绑在一起，从而投入比以往更大的精力和热情来做格力的品牌。
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