b.成员角色冲突

国美一贯的低价政策使其成为“价格杀手”，很多制造商不得不为

国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。格力作为制造商里的一员，自然不能例外，但这与格力统一的销售价格体系规则是相违背的；同时，格力的区域股份制销售模式决定了格力对国美的依赖程度远不如其他销售模式的家电企业，事实上，国美在格力的销售额中所占的比重不过１％，所以从国美退出不影响格力的销售大局；此外，除国美外，格力还有大中、苏宁以及二三级市场的经销商。因此，国美自认为对格力非常重要，但格力却不这样认为，这就导致格力敢于面对国美的挑战而不让步。

c.利益分配和权力分配是渠道冲突的深层次根源

对格力而言，对占据自己渠道份额１％的国美大声说“不”并不会痛及全身，相反，还会加大其他利益伙伴的忠诚指数，作为生产厂家，格力要求拥有对产品全价值链的掌控权，渠道的利润由它来分配，渠道的价格和利润体系由它来设置。而国美的模式是代销，利用间隔的“账期”缝隙来挪置厂家的资金求得自己的发展。格力和国美之争实际上就是对渠道供应链上下游成员议价能力的拼争。从这次家电行业典型的厂商争端可以看出，价值链上话语权的谋取是成员之间拼争的焦点，谁掌握了话语权，谁就等于掌握了价值链上游戏规则的制定权，因此，这次渠道冲突也可以看作是双方对于渠道控制力的一次大的博弈行为。短期看似乎格力退出国美在品牌形象上暂时从一级市场上减弱，但长期来看，渠道的主动权掌握在自己手里比长期受制于人显然在利益上要来的丰厚和持久。 3.2.3格力垂直渠道冲突的后果

格力经历了多次的渠道冲突，早期的大经销商“挟天子以令诸侯”导致格力成立股份制合作公司，最近与国美翻脸的结果就是自建专卖店。可以说，与经销商的两次大的冲突，都直接导致格力重新设计销售渠道体系。

另外一个后果就是加强了企业的自主权，保持了企业在渠道销售

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中的独立性。同时保障了大多数经销商的利益，加强了渠道成员的忠诚度，便于双方更长时期的合作。

3.3水平渠道冲突表现、原因、和后果

水平渠道冲突是指在一个公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。现阶段，某些经销商为了牟取利益而违反销售合同，将货物在其他区域低价销售，以冲击其他经销商的合法利益。这也就是我们常说的窜货。 3.3.1窜货问题产生的渠道冲突

格力曾经经历了多次窜货：比如1993年格力一个营销员私设办事处机构，从其他地方调货谋取不正当利益而导致的窜货行为；还有大经销商为了增大自己的销售额而恶意从格力总部调集大量空调囤积居奇，并且向并不属于自己的地区低价倾销而造成的窜货行为，这么一来直接冲击了格力的市场，并极大地危害了当地的二三级市场的经销商的利益；此外，还有一些经销商为了完成销售额任务拿返利从而向其他处低价倾销等窜货事例。 3.3.2窜货的原因

窜货对企业来说是一种非常常见的渠道冲突形式。窜货对企业来说可以说既是好事，又是坏事。就好事而言，说明企业的产品质量好、销路好、市场旺；而坏事而言，窜货会破坏企业的价格体系，影响部分经销商的积极性。为了保证企业长远的利益，企业更多的时候还是要努力杜绝窜货。因此，找到窜货的原因是企业的首要的工作。具体而言，窜货有以下这些原因： a.价格管理混乱

格力也曾经采用过“三级批发制”来定价，即总经销价、一批发

价、二批发价、三批发价。最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣，这就使得窜货在经济上成为有利可图的行为，因为两个阶梯的价格折扣便可以成为相当丰厚的利润。同时，按照经济学里正常的人都是理性的经济人，那么窜货则属于理性经济人的正常行为。所以，只要处于较高级别的经销商想获取较高的利润，

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那么这个价格体系所产生的利润空间差异就非常大，也就是说，这个价格体系构成了经销商窜货的经济动因。同时，当时的经销商和格力是通过合同而构建起来的买卖关系，商人无利不往，所以发生窜货就不足为奇了。

尽管后来格力也对销售政策作了一些调整，例如统一经销商所拿到的一手价格，但是在具体执行时，各大经销商还是有相当的灵活性，导致窜货屡屡发生，其他小经销商经常抱怨，当这种埋怨无法得到有效而及时地解决时，这些也被迫加入到低价销售的队伍中。 b.对业务员不合理的奖酬制度

格力早期对业务员也是实行的提成制，提成点为销售额的１％，

应该说在格力发展的初期时，这套奖励制度还是有效的，但是随着格力的迅速壮大，企业的销售员为了多拿提成，往往不顾企业的销售政策越区发货，从而做大销售额，以谋取公司提成。甚至有些道德品质恶劣的业务员，已决定跳槽却临走跟经销商勾结，获得厂里的支持，然后向其他地区抛售，引起区域冲突。提成制的另一个问题就是忽略了中国各省份的人口、经济水平、天气、以往市场的开拓情况等等非常重要的因素。由于中国省份众多、面积大、人口分布不均匀，这就导致了提成制对每一个业务员来说不是很公平。例如，江苏省、重庆市、武汉市等地夏天气温较高，而且当地的经济水平也较高，从而业务员相对容易开展工作；而在西北地区夏天天气较凉爽，收入水平也较低，这就导致业务员在开展工作中的难度大大提高。同时由于品牌影响的延续性，一个业务员在一个已经打开市场的省份几乎不费什么力气就能完成任务，而在一个尚未开发的处女地市场业务员可能费很大力气也起色不大，这些因素最后就导致业务员不同的经济收入。时间长了，业绩好的老业务员会满足现状而没有工作激情，而业绩较差的业务员则容易意志消沉，甚至为了完成任务和自身的利益铤而走险，越区发货，也就是我们常说的窜货。因此，随着时间的推移，提

【22】 成制对整个格力销售团队带来的负面影响远大于其激励作用。

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c.经销商的恶意窜货

格力在与经销商的合作上，有“年终奖励”这一项，这本来是为

了鼓励经销商在本区域内完成年度销售目标，规范、有序运作市场，保障经销商利益的一种有实际意义的措施。但是，有些经销商为了加大自己在格力销售额当中的分量，从而以此增加自己在渠道中的影响力，牢牢把握住话语权，以低于出厂的价格大量销货入侵其他地区，借以打击其他经销商，而亏损的部分则通过吃格力年终返利来弥补，这么做的最直接的后果就是危害二、三级经销商的利益，同时影响这些经销商的积极性。

d.对经销商不合理的销售目标要求

很多企业为完成当年的销售额目标，经常会采用砸价行为，因为

如果完不成目标，国企领导就有可能保不住位置，而对于民营企业则有可能失去大经销商的代理资格，所以为了完成目标，他们会不择手段，甚至包括采用窜货的手段来实现。

此外，空调属于季节性较强的产品，同时由于天气的不确定性，导致产品消费量的不确定性。所以，理性的企业在初次与经销商洽谈时，一般都有一个产品的试销期（多为三个月或三批进货量），通过试销期的运作情况，来确认是否正常履行惟一经销商的合约。由于许多经销商看中产品后，为了拿到经销权，往往会在试销期间全力以赴，以争取作为经销商（正式认可)后得到各种各样的优惠和支持，如广告、推广、促销等力一面的费用。而厂家往往容易被经销商在试销期内的销量所迷惑，在签订正式经销合约时就会以此为基量，再加上广告、推广、促销投入后的市场销售提升预估，形成一个年度目标，完成了，给予年终奖励多少。于是经销商为了获得一个诱人的年终奖励，就拼命去做，当本地市场无法消化这些量时，便产生了越区销售的念头。如此一来，整个市场就出现无序化销售。 3.3.3窜货的后果

窜货分为良性窜货和恶性窜货两种，在格力电器发生的窜货更多

的还是恶性窜货，这些窜货主要表现为以下这些后果：

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