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假设产量为x把，那么
保利量=(固定成本十目标利润)/(单价一单位变动成本)=（a+TP）/(p-b) =(70000+3000000)/(125-85)=76750(把) (4)计算35 000把椅子的利润
销售收入 35000 X110= 3850 000 (元) 直接成本 35000 X 85 = 2 975 000 (元) 毛利=3850000-2975000 =875 000（元）
固定一般管理费=70000元
利润=875 000-70 000=805 000（元）
这一利润高于18 000把椅子带来的利润，相当于以单价250元销售21875把椅子的利润。公司是否会降价取决于他们对市场需求力度的看法。如果销售成功，35 000把椅子以单价250的售价全部售出，公司将获利1 330 000元。因此有必要使风险和利润保持平衡。
【案例四】胜利插座公司通过何种途径增加利润
胜利插座公司在国内电器用品领域里经历了几年的竞争以后，发现竞争的困难越来越大。公司现在维持年生产能力是60 000单位。变动成本已经尽最大努力降到每单位6元；而且在短期的时间里不可能将年固定间接费用削减到60 000元以下。总经理想知道提高利润的最佳办法，希望在短期内所有的可变因素不会有其他变化。他正在考虑三种方案：
（1）通过加班的办法，设法挖掘公司内部潜力增加20%的生产能力。由于发放加班津贴，直接人工成本会每单位增加0.3元。
（2）在现行销售单价7.50元的基础上加价10%。 （3）降价10%以利促销。 要求：
请仔细考虑以上三种方案，并将公司的原始状况连同三种选择方法一起考虑，你认为哪一种方案对公司最为有利？为什么？执行第三方案，公司必须确定为保持目前的利润水平，还要增加多少产量？ 案例分析：
首先从保本点考虑，然后考虑利润。
①公司目前的保本点销售量=固定成本/单位贡献毛益。
固定成本为60 000元，单价为7.5元，单位变动成本为6元，单位贡献毛益=7.5-6=1.5元，保本点销售量=60 000/1. 5=40 OOO(单位)
此时的利润=安全边际量×单位贡献毛益
=(60 000 – 40 000) ×1.5 = 30 OOO（ 元）
②通过加班的办法，设法挖掘公司内部潜力增加20%的生产能力。由于发放加班津贴，直接人工成本会每单位增加0.3元。
固定成本为60 000元，单价为7.5元，单位变动成本为6.3元，单位贡献毛益=7.5-6.3=1.2元，
生产量=60 000 × （1+20%）=72 000（单位） 保本点销售量=60 000/1.2=50 000（单位） 更多精品文档
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比原始条件下的保本点上升，公司的盈利空间变小。 此条件下的利润=安全边际量×单位贡献毛益
=（72 000-50 000）×1.2=26 400（元） 利润比原始条件下的利润降低了3 600元，因此不可取。 ③在现行销售单价7.50元的基础上加价10%。
固定成本为60 000元，单价=7.5×（1+10%）=8.25元，单位变动成本为6元， 单位贡献毛益=8.25-6=2.25（元）
保本点销售量=60 000／2.25=26 667（单位）
比原始条件下的保本点销售量下降，公司的盈利空间增大。 此条件下的利润=安全边际量×单位贡献毛益
=（60 000-26 667）×2.25≈75 000（元） 利润比原始条件下的利润上升了75 000-30 000=45 000（元），虽然单价上升了，但保本点下降了，如果还能保持目前的最大销售量，提高单价的方案是可取的，因为利润比以前增大了。
④ 降价10%以利促销。执行第三方案，公司必须确定为保持目前的利润水平，还要增
加多少产量。
固定成本为60 000元，单价为7.5×（1-10%）=6.75元，单位变动成本为6元， 单位贡献毛益=6.75-6=0.75（元）
保本点销售量=60 000/0.75=80 000（单位）
比原始条件下的保本点销售量上升，公司的盈利空间大大降低。这一方案不可行。 设要维持30 000元的利润将要求增加x销售量 30 000 = 0.75x x = 40 000 单位
从以上计算和分析可知，方案（2）是最佳方案，它可以提供增加利润的机会，方案（3）似乎就难以令人满意，方案（1）也会降低利润。
【实训四：预测分析】
【案例二】资金需要量分析
兴业公司2010年度实际销售额为150万元，获得税后净利30万元，并发放股利21万元，厂房设备利用率已经达到了饱和状态，该公司2010年度的简略资产负债表如表5．8所示。
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若该公司在计划期（2011年）销售收入总额将增加到180万元，并按基期的比例发放股利，年折旧基金的提取数为8万元，其中40％用于更新改造固定资产项目，又假设企业的零星资金需要量为5万元。试采用销售百分比法预测公司2011年需要追加的资金。 案例分析：
（1）计算各指标值
企业在2011年的销售增长率=（180－150）／150×100％＝20％ 企业的销售净利率＝30/150＝20％ 股利发放率＝21/30＝70％
根据2010年的资产负债表，分析研究各项目同销售收入之间的依存比例关系，并编制出用销售百分比形式表示的资产负债表，如表5．9所示：
根据表5．9可得：
由于销售增长所引起增加的资产占用量＝（150－120）×54％＝16.2（万元） 由于销售增长所引起增加的负债占用量＝（150－120）×10％＝3（万元） 公司提取可利用的折旧＝8×（1－40％）＝4.8（万元） 公司留存收益＝180×20％×（1－70％）＝10.8（万元） 零星资金需要量=5（万元） （2）需追加的资金量=由于销售增长所引起增加的资产占用量－由于销售增长所引起增加的负债占用量－可利用的折旧－留存收益＋零星资金需要量=16.2－3－4.8－10.8＋5=2.6（万元）
所以，该公司2011年需要追加2.6万元的资金。
【实训五：经营决策分析】
【案例一】这样的计划可行吗
苏南胶鞋厂生产两种产品，有关资料如下：
产品名称 胶面长靴 胶面半靴 单位变动成本 6.50元 5.20元 单位售价 12.60元 10.20元 平均月产量 15 000双 9 000双 2004年3月份，根据销售部门预测，胶面长靴的销售量有下降趋势，人们越来越倾向于购买一种市面上新近出现的布面胶鞋，但该厂目前长靴的产量与市场需求还基本上适应。
4月初，计划部门提出一份计划，决定5月份先投产布面胶鞋7 500双，为以后月份扩大生产提供经验。为此，胶面长靴需减产7 000双。为进行设计试制，工艺改造和人员培训将要增加支出2 000元。
预计布面胶鞋单位变动成本7.4元，售价12.90元。 要求：对该厂计划部门提出的计划是否合理作出分析。 更多精品文档
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案例分析：
本案例中决策应考虑：
1、 从长计议，转产是否必要
2、若有必要转产，什么时机最好。
3、考虑转产时机，主要看抓住时机所能带来的净收益是否最大。 4、筹备转产的一次性支出2 000元，如何处理。 具体测算分析如下：
1、胶面长靴的销售量有下降趋势，尽管目前产量与市场需求还基本适应，但随着时间的推移，胶面长靴将不得不减产，而布面胶鞋的需求量上升趋势。尽管5月份投产7 500双不算多，但随着时间推移，它的产销量将越来越大，转产是必要的。
2、6月份将进入梅雨季节，对胶鞋的需求量必然将大增。既然布面胶鞋越来越受欢迎，当雨季到来时，其需求量更将大增。该厂计划部门4月初提出计划，经过必要的筹备阶段，于5月份投产，取得一定经验后，6月份就有条件大量增产，正好赶上销售旺季，所以这是一个十分及时的转产计划。
3、5月份的确有一定损失，如下：
布面胶鞋投产所增加的边际贡献＝（12.9－7.4）×7 500＝41 250（元） 胶面长靴减产所减少的边际贡献＝（12.6－6.5）×7 000＝42 700（元） 净损失 1 450元
但可以预计，6月份由于布面胶鞋的产销量能够大幅度增加而带来的增收将远不止此。从长远考虑，则因此而增加的受益将大大超过目前暂时的损失。
4、转产是必要的，为筹备转产而增加的支出2 000元是无关成本，决策时不必考虑。
【案例二】是否接受这份订单
华跃新技术开发有限公司是一家生产可调灯光灯具的工厂。该公司总经理说：“现在的生产每况愈下！”他说这番话的原因是最近看了一份本年度1月至9月会计期间的利润表（见表一）。
表一 华跃新技术开发有限公司利润表（1～9月） 单位：元 销售收入（15000盏、单价250） 减去成本： 材料（15000盏、每盏17元） 人工（15000盏、每盏75元） 生产间接费用 变动成本（15000盏、每盏9元） 固定成本（1800000元的9/12） 销售及营销管理费用分摊 （每月105000元） 净利润（损失） 255000 1125000 135000 1350000 945000 3750000 3810000 （60000） 销售经理刚刚收到一份特种订单：5000盏灯，每盏灯的合同价是130元。他就这一意向请示了总经理，总经理说：“这价格确实太低了！特种订单的价格比我们每盏的成本价146元还要低，还不包括特别设计所花费的固定管理费用20000元。”销售经理说：“如果我们不接受这5000盏灯的订货，我们剩余的生产能力也别无它用，我认为还是接受的好。”
现将单位成本表列出如表二所示。
表二 单位成本表 更多精品文档