传统目标建立方法：目标由组织的最高层设定；高层管理者将组织目标分解成子目标，并落实到组织的各个层次。（上级给下级规定目标）

传统方法的缺陷：管理者必须能够综观组织的全貌；目标自上而下分解过程中，易丧失清晰性和一致性。 现代管理提倡参与目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

第二阶段：制定计划

制定计划是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中自己应承担的责任。

工作目标协议表

任职者姓名 职位名称 直接主管 目标期限 自 年 月 日至 年 月 日

任职者签字： 直接主管签字：

时间： 年 月 日 时间： 年 月 日

第三阶段：实施计划

保证企业目标的顺利实现，管理者必须实施计划并进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助下级解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。

领导与执行2013版

21

上级如何协助下属实施计划 ◎衡量工作进度及其结果。

◎评估结果，与工作目标进行比较。 ◎对下属的工作进行辅导。

◎如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要分析出现偏差的原因。 ◎采取必要的纠正措施，或者变更计划。

做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。

第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。 第二个就是要对下属做教练工作。

第四阶段：结果评估

目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、同行评估、上级评估。

通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。 目标评估要注意以下几点： （1）首先进行自我评定； （2）上级评估要全面、公正；

（3）目标评定与人事管理政策相结合；

（4）及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。

目标管理的评价

目标管理的优点：

（1）目标管理通过讨论和合作，强化组织内部的沟通，进而使组织成员对目标及目标实施途径有了更清晰的认识和理解；

（2）目标管理有助于明确目标，使绩效的评估更具有客观性，减少主观性。 （3）目标管理强调组织成员的参与，调动各级员工的主动性、积极性、创造性。 （4）目标管理具有系统性，有利于整体管理水平的提高。 目标管理的缺点

（1）缺乏来自高层管理者的支持。

（2）过分强调定量的目标和计划，引起员工的反感。

（3）目标商定可能增加管理成本，沟通不足也可能带来问题。

（4）奖惩有时不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱目标管理的效果。 目标管理制度的成功要则

高层管理者积极参与、强力推动；

领导与执行2013版

22

要有周详的计划，特别重视对各级主管的教育和训练； 目标要尽量量化；

目标管理制度要与现行管理制度如信息系统及控制制度相结合； 对于良好的绩效，应有所奖励；

鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论； 定期安排检查，并建立反馈制度。

案例3：王厂长的管理

王刚担任某厂厂长已一年多了，他刚看到了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展出乎他的意料之外。记得他任厂长后的第一件事就是亲自制定了工厂一系列工作的目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内要把原材料成本降低10%-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。现在年终统计资料表明，原材料的浪费比去年更加严重，浪费率竟占总额的16%；运输费用则根本没有降低。

他找来了有关方面的负责人询问原因。负责生产的副厂长说：“我曾对下面的人强调过要注意减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费可能要上升3%-4%。

王刚了解了原因，并进行了进一步的分析以后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。

问题：

1．请分析王刚的的问题出在哪里？

2．如果采用目标管理的方法，王刚应当如何制定工厂的计划并实施有效控制？

第四讲 执行力

企业面临的问题

公司各级员工非常清楚企业的工作，但仍然经常请领导出面解决问题，美其名曰：充分发挥领导的决策权！ 虽然有严格的规章制度，然而各级管理者却发现制度没有可行性，根本无法操作，只能徒增抵触与对抗； 员工工作情绪低落，效率依然低下；

公司老板殚精竭虑、废寝忘食，可总是发现部下无所事事、无所适从；

领导慷慨激昂、意气风发，然而下属各自为政、决不就问题向上汇报，宁可问题烂在肚子里…… 案例：海尔的强执行力计划

张瑞敏：一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。这句话在某种程度上反映了执行力对于中国企业的重要性。国内许多企业领导人的一个烦恼是，布置的任务或者一个制度经常得不到落实，或者落实得如何企业领导人不知道，这反映出企业执行力存在很大问题。

海尔集团总裁杨绵绵：卓越的执行力是企业核心竞争力的重要部分，如果被动地执行，无法适应市场变化，就如同下雨了才去买雨衣。最关键的还是自主创新的能力。海尔文化中最突出的是执行力强，高层决策基本可以不走样地落实到基层。同时，强调执行工作的效率，海尔的作风是“迅速反应、马上行动”。海尔的强执行力文化强调海尔的制度不在于多与全，而在于执行过程。

执行的定义

执行：实施、实行。把政策法令或计划等付诸实施。 执行就是将计划落到实处。

执行力是什么？执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程，执行力是一门如何完成任务的学问。

领导与执行2013版

23

----《执行-如何完成任务的学问 》[美]拉里·博西迪，拉姆·查兰，机械工业出版社，2006年。

什么是执行？

执行就是实现既定目标的具体过程。 执行就是把事情做完；

执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；

执行应该成为组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”。 执行力就是完成执行的能力和手段。 案例：沃尔玛百货(WalMart)

执行力的衡量标准

员工：按质按量按时地完成自己的工作任务。案例：野田圣子的故事

组织：每一个环节都要做到位。摩托罗拉总裁高尔文则说 ：“执行是一门战胜对手的学问。” 案例：日本管理者的改造（余士维） 点评：日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。

执行的内涵

执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。 执行包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、战略运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在部门进行协调，奖励与产出的结合。

执行还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。

执行的核心

人员流程（人员流程=用正确的人） 战略流程（战略流程=做正确的事） 运营流程（运营流程=把事情做正确）

开展这些流程实际上也就是一个执行决策的过程。

如何提高执行力？

执行的三要素要渗透进人员、战略、运营三个核心流程的每一个角落，三个流程需紧密结合。人员流程是企业执行流程的关键，人员流程设计要为企业的战略发展储备足够的人才。执行力企业通过知人善任来寻找、使用具有执行能力的人，并打造一个执行力的团队。

领导与执行2013版

24