传统产业，以信息化带动煤炭企业生产的工业化， 全面实现煤炭企业的跨越式发展。但是，如何建设适合煤炭企业的管理信息系统，管理信息系统建设后如何有效地发挥作用，是值得我们深入思考的 一个课题。
一、煤炭企业管理信息系统建设存在的问题
上世纪80年代中期以来，煤炭企业开始尝试建设管理信息系统。经过20多年的发展，相当多的煤矿和矿务局都已建立了自己的管理信息系统，但是由于存在许多问题，实际应用情况不够理想，应用效果并不显著。
1.重硬件投入，轻软件开发
一些矿务局、煤业集团建设先进的千兆计算机网络，购买高性能的小型机作为服务器，终端客户机由486升级到586、奔腾3、奔腾4，紧跟产品潮流，但是，却不肯投入资金开发管理软件。国外的信息系统建设软件和硬件方面的投资比例大约是1:1，煤炭企业软件和硬件方面的投资比例大约在3:7左右，软件开发滞后于硬件建设，系统不能完全发挥作用，造成投资浪费。
2.忽视整体规划，孤岛现象严重
煤炭企业信息系统建设没有整体规划，下属部门各自开发自己的管理软件系统。比如财务部门购买或开发自己的财务管理软件，人事
部门开发自己的人事管理软件，软件不能形成一个系统，信息不能共享，形成一个个的信息孤岛，特别是一些大型企业内部甚至还存在各部门搭建自己的网络平台、建立自己的网络系统、独立门户的现象。
3.崇拜大公司的技术，忽视煤炭行业特点
一些煤炭企业盲目崇拜大的软件公司，实际上有些大型软件开发公司并不熟悉煤炭生产管理以及业务流程的特点，难以开发出适用于煤炭企业的信息系统，并且开发成本非常高。 有一些煤炭企业为了追赶潮流，盲目提出建设企业资源计划系统(ERP)，而没有注意到市场上的许多ERP系统是为制造业开发的，并不适用于采矿业。
4.制定目标太高，最终难以实现
很多煤炭企业在开始建设管理信息系统时，往往有过高的期望，比如要求所有的管理工作都由计算机来完成，要求系统大而全，甚至提出由计算机来代替人的脑力劳动等等，这些都是不现实的。系统越大，维护和使用越难，为系统实施失败埋下伏笔。
5.重视信息技术，忽视管理水平的提高
企业管理信息化的目的是要利用信息技术帮助企业改善业务流程，而不是把过去的业务流程一成不变地搬进计算机系统当中。很多
煤炭企业管理信息系统应用人员坚持自己原有的业务流程，忽视对业务流程的优化和重组，信息化管理的最终结果是将企业原有的手工管理变成计算机化管理，而不是导入效率更高的管理模式，提高企业的管理水平。
6.过分倚重软件开发人员，使用人员不积极参与开发 许多煤炭企业在管理信息系统建设过程中，系统使用人员不是全过程积极地参与，而是把这一项目当作“交钥匙工程”，只等开发人员交付使用，这样开发的系统往往不能满足用户需求，也不利于系统移交后的使用和维护。
二、煤炭企业管理信息系统成功开发的对策
煤炭企业要想充分利用有限的资金，开发出相对完整的管理信息系统，就必须结合企业自身实际，合理规划，做好系统开发的基础性工作。
1.整体规划，分步实施
煤炭企业管理信息系统建设要按照“整体规划，分步实施”的原则，不能各个部门各自为政、各自封闭地实施自己的系统。在规划时一定要注意重点突出、主次分明、适当取舍、循序渐进。在做好整体规划的同时，还要分阶段、由浅入深、从易到难，逐步实现企业信息
化的目标。建议首先开发财务管理系统、物资供应系统、库存管理系统、销售系统、生产调度管理系统等主要生产管理系统，然后再开发其他辅助系统，如人事管理系统、生产计划管理系统、设备管理系统、地质测量管理系统、生产安全管理系统等。
2.合理确立系统的目标和内容
管理信息系统建设应从实际需要和可能出发，确立适度的开发目标和内容，使企业的决策者和系统的开发者对系统建设心中有数，以便有效地安排和部署开发工作，并且在开发过程中逐步确立新的工作方式。系统的目标和内容涉及因素很多，开发过程中要考虑相应的策略和方法。
一是系统分解。系统建设的规模一般较大，不易掌握和控制，可以将其分解为多个子系统，以降低系统的复杂性。系统分解时关键要制定描述子系统间联系的约束规范，以保证各子系统最终能形成一个统一的系统。
二是全面评估。全面评估系统开发的目的、内容、效果、条件和运行后的维护扩展等因素，这些因素关系到系统建设的成败，应从实际需要和可能出发，要从大局着眼认真分析。
三是逐步副近。在满足系统约束规范的基础上，用快速原形法开发各子系统，通过试运行把用户的需求不断吸收进去，让系统直接逼