始。每个制造型企业拿到订单后首先要分解每个部门必须完工的时间，因为后面的所有动作都和这个相关。
【案例】
一个企业的交单时间是6月20号，但是到6月20号的时候交不出来时企业则遇到了很多麻烦。有一个工厂的厂长将所有的部门经理都叫过来问：“货物已经超过了三天却还没有交，我赔了5万，你们怎么办？你们赔5千吧。”结果业务部的说很早就下单了，计划部的说早就安排了，生产部的说因为当时没有料，仓库说采购没回来也没有办法，采购说供应商早就不想合作了，因为财务部不肯付款。最后厂长只好说都是自己的错。过了一周后厂长查明原来有一个物料回来一个星期了却还没有发出去，而车间天天欠料。
很多企业不进行订单评审，订单评审就是确定其交期，就是确定各个部门的完成时间。然而如果不做订单评审则会出现很多问题，使各个部门合作不紧密，因为这是协调的结果。
到目前为止，解决的都是MRP物料需求计划的内容，而ERP则是到生产计划这一块，国内的ERP软件都不能解决该问题，因为它本身是人的问题，而不是软件的问题。
做好计划后就是达成考核的问题，因为时间段已经划分好，而这个时间内没有完成就意味着要考核他的能力。
第三则是分析产能负荷，提前找出并预防瓶颈，找出预防瓶颈，在交期分解之后就要了解实际的生产负荷情况，实际的生产负荷情况牵涉到接下来更详细的计划。
第四步是生产任务的下达与生产进度的控制。这是在家具行业首先主计划做出来以后每一周再由计划部公布下达的周计划和生产订单的推进计划。周计划可以用来给相关的物料部门如仓库准备物料，仓库可以根据未来下一周要生产的内容来准确准备物料，如果物料没有问题，那么这个周计划被称为日冷冻计划。因此交期分解实际上是生产计划的第一台戏。
第二台戏是在交期分解的基础上形成主计划，再将之分解成周计划。周计划只是主计划的分解，根据周计划进行仓库的备料。因此查料备料是生产计划的第二台戏。
紧跟着就是冷冻计划，也就是第三台戏。日冷冻计划则是根据查料情况将订单列为不可改的订单。对于插单很多企业都觉得是没有办法的事情，因为插单看上去只能应对，因为顾客就是上帝。
【案例】
天弼陶瓷企业以前因为自己有自己的品牌，它的客户也做自己的品牌，然而又为别的公司代工，这样换线总是很频繁，但是该企业没有意识到换线插单所带来的损失。因为插单意味着要换模，换模需要时间，而换模的时候工人需要等待，这些单其实是在延误时间。后来该企业厂长在了解情况以后决定不再换线，才足以将产量从32000提升到48000。
第九讲 生产日计划的控制要点（下）
紧跟着就是冷冻计划，也就是第三台戏。日冷冻计划则是根据查料情况将订单列为不可改的订单。对于插单很多企业都觉得是没有办法的事情，因为插单看上去只能应对，因为顾客就是上帝。
计划部下达到五金车间生产计划需要控制好，第一个车间叫控头。因此控制一定要控制好两头。首先是第一个车间，其次是最后一个车间。从另一个方面来说生产管理首先得从稳定开始。稳定压倒一切，这个政治上的智慧其实和管理上的智慧是一脉相通的。
另外生产订单的周计划里应该考虑返工的时间，企业即使设计的再精美，也要预留返工的可能。
第四台戏就是清单计划。清单计划意味着要将任务完成，避免企业里面的拖拉现象。 关于这四个动作，需要反复去做去尝试。这里有一个案例可以说明全部的情况。
【案例】
五金车间是第一个车间，五金包括开料冲压、打磨等。
首先要做的就是计划下达，五金车间根据生产计划表每三天制定五金生产计划。这三个计划正常的是由前往后推，正常的交期分解。这是正常的周计划导致的生产计划表，生产订单推进计划是考虑到返工的因素而形成的，清单是考虑尾数有没有完成。这些都是当前计划的主要内容。
再然后是制定五金生产计划。通过车间组别任务单，将任务下达到各组别。五金车间根据车间生产追踪表来跟踪各款物料生产过程中生产及品质状况。生产追踪表实际上是一个企业的工序流转卡。它是一个企业从第一道工序到最后一个工序的全部记录。
第五台戏就是快速处理异常情况。真正的生产管理中提升效率是一个非常重要的动作。没有任何一个企业不存在某种程度上的问题，出现问题只需要解决异常的问题即可。对付异常的最好方法就是频繁应对、快速响应。如何对付异常情况也是区分新手和老手的一个重要手段。新手们会谈PMC如何做，而老手看到车间有异常情况会立刻去处理。
五金在规定时间内向相关部门提交报表总结订单生产进度车间日报表，实际上这几个表单是互相对照的。生产追踪表、生产看板、工序交接表和生产日报表这四个可以相互对照，因为在数量上必须都是统一正确的。如果只看其中一个有可能不真实。生产追踪表也叫工序流转卡，看板即车间现场看板，工序交接表则要在前后分别签字，而且要掌握在各个人手中。生产日报是避免作假的证明。这四个报表都是用来监控实实在在的各工序的生产状况的。
第六台戏就是对每个工序的生产状况要了如指掌。因为这是做计划的真正的依据。对于计划部来说，核心和重心其实都应该在车间现场。
第七台戏是做控制卡。做控制卡的目的是确保动作到位，确保表单的执行。
第八台戏是最有效的PK法。做管理其实就是将大家排成队，真的管理就是将人排成队。至于排的合理与否则是另外一个问题。没有人愿意被打败因此如果为他们设置了挑战性和进攻性，那么每个人都会被激起激情。要利用人不愿意被打败的心理让员工努力积极。
第九台戏就是计算方案，计算方案要有明确的目标，要有明确的时间段，知道什么时候做到什么程度，要有明确的奖罚。车间计划的分解与执行与五金车间在计划分解模式上大体相同，各车间根据计划推进表，日清单计划安排生产任务。最后是保持生产进度的追踪和跟进。
第九讲 生产日计划的控制要点（下）
紧跟着就是冷冻计划，也就是第三台戏。日冷冻计划则是根据查料情况将订单列为不可改的订单。对于插单很多企业都觉得是没有办法的事情，因为插单看上去只能应对，因为顾客就是上帝。
计划部下达到五金车间生产计划需要控制好，第一个车间叫控头。因此控制一定要控制好两头。首先是第一个车间，其次是最后一个车间。从另一个方面来说生产管理首先得从稳定开始。稳定压倒一切，这个政治上的智慧其实和管理上的智慧是一脉相通的。
另外生产订单的周计划里应该考虑返工的时间，企业即使设计的再精美，也要预留返工的可能。
第四台戏就是清单计划。清单计划意味着要将任务完成，避免企业里面的拖拉现象。 关于这四个动作，需要反复去做去尝试。这里有一个案例可以说明全部的情况。
【案例】
五金车间是第一个车间，五金包括开料冲压、打磨等。
首先要做的就是计划下达，五金车间根据生产计划表每三天制定五金生产计划。这三个计划正常的是由前往后推，正常的交期分解。这是正常的周计划导致的生产计划表，生产订单推进计划是考虑到返工的因素而形成的，清单是考虑尾数有没有完成。这些都是当前计划的主要内容。
再然后是制定五金生产计划。通过车间组别任务单，将任务下达到各组别。五金车间根据车间生产追踪表来跟踪各款物料生产过程中生产及品质状况。生产追踪表实际上是一个企业的工序流转卡。它是一个企业从第一道工序到最后一个工序的全部记录。
第五台戏就是快速处理异常情况。真正的生产管理中提升效率是一个非常重要的动作。没有任何一个企业不存在某种程度上的问题，出现问题只需要解决异常的问题即可。对付异常的最好方法就是频繁应对、快速响应。如何对付异常情况也是区分新手和老手的一个重要手段。新手们会谈PMC如何做，而老手看到车间有异常情况会立刻去处理。
五金在规定时间内向相关部门提交报表总结订单生产进度车间日报表，实际上这几个表单是互相对照的。生产追踪表、生产看板、工序交接表和生产日报表这四个可以相互对照，因为在数量上必须都是统一正确的。如果只看其中一个有可能不真实。生产追踪表也叫工序流转卡，看板即车间现场看板，工序交接表则要在前后分别签字，而且要掌握在各个人手中。生产日报是避免作假的证明。这四个报表都是用来监控实实在在的各工序的生产状况的。
第六台戏就是对每个工序的生产状况要了如指掌。因为这是做计划的真正的依据。对于计划部来说，核心和重心其实都应该在车间现场。
第七台戏是做控制卡。做控制卡的目的是确保动作到位，确保表单的执行。
第八台戏是最有效的PK法。做管理其实就是将大家排成队，真的管理就是将人排成队。至于排的合理与否则是另外一个问题。没有人愿意被打败因此如果为他们设置了挑战性和进攻性，那么每个人都会被激起激情。要利用人不愿意被打败的心理让员工努力积极。
第九台戏就是计算方案，计算方案要有明确的目标，要有明确的时间段，知道什么时候做到什么程度，要有明确的奖罚。车间计划的分解与执行与五金车间在计划分解模式上大体相同，各车间根据计划推进表，日清单计划安排生产任务。最后是保持生产进度的追踪和跟进。
第十讲 物料控制与表单使用（上）
首先要搭建个大的流程文件台，它是框架内容。在物料控制作用流程里面，第一就是物料需求计划，第二就是物料的减存。因为物料一旦安排下去仓库的物料就实际的结余需要清楚。第三就是进度的跟进，备料以及物料的异常处理。这三项是物料控制作业流程的关键点。物料控制作业流程里关于物料需求计划、物料减存进度跟进等要做到跟进时间的规定，有明确的责任人的同时要有物料。
同样的订单评审完后要形成订单交期分解表，订单交期分解表与生产计划的分解表不同，订单交期分解表主要是物料的交期分解，即各款物料的准确时间甚至包括从客户确认以及做出物料需求计划。
?物料的需求计划
【案例】
有一个企业仅仅将订单评审做完就说什么时候能够完成各部门的评审，这个时间是8天。等到订单出来的时候正好也是8天，即它的交期是8天。这意味着评完的时候就应该交货。那么这里所说的评审还有何意义可言？