对人要有信心，将问题聚焦到自己身上。这些都属于道德的范畴，自我修炼法就是提高自身的道德素养。
四、全员主角法
边缘化现象是企业现在存在的普遍问题。当员工在企业主流的人际关系中处于被忽视的边缘时，管理必定是很难做的。全员主角法是希望企业管理人员树立一个概念：“企业的管理绝不是靠精英分子，绝不是靠几个专业知识、专业能力经验水平特别高的人，如果靠少数的人去管理肯定没有办法管理好。”没有身份感就没有责任感，没有责任感就不可能让员工都成为主角，因此要增强员工责任心，改善管理。全员主角法的控制原理是新人出自新关系，责任感出自身份感。
全员主角法是指希望在管理当中尽可能的调动哪怕工人的作用。
【案例】
在一个企业里推行的很多动作比如说车间攻关、工艺上的改进，到现场你会发现无论是进行品质攻关还是工艺改进，往往有经验的老工人的作用比技术部门的工程师的作用还要大。
因为对于中小企业来说，很多技术部门或者工程部门其实不够强，会遇到很多品质问题、技术问题。如何解决？其实还是应该多将注意力放到老工人身上，多依赖他们。因为工人提出来的主张将其运用出来后所得到的效率的提升甚至比很多高明的管理人员都好。
如果一个企业要做物料清单，要申购物料、领取和领发物料甚至到最后控制物料的损耗都会跟这个表单有关。这个物料清单也叫BOM表，很多企业做不准，包括很多技术部门都不愿意做，但是如果将这张表交给有经验的老工人，他很快就能做好。因为他很清楚一个产品的结构和物料的构成。
因此将企业的人特别是员工发动起来让其参与管理工作，对管理是非常有帮助的。全员主角法是解决企业的边缘化现象而产生的。企业如果采用扁平化管理而非上下级管理模式则需要横向控制法想配合。
五、持续种因法
持续种因法和限制选择法是首尾呼应的，这两个方法相对于其他的很多具有具体动作的方法而言比较虚。持续种因法准确的说是佛家里的一个道理。佛家说因果，凡人畏果、菩萨畏因。
【案例】
开车的人总害怕车出问题，怕车抛锚、怕车失灵、怕车没油。大家都知道如果高速公路两头没有油站就会急死人，如果踩一下脚刹车刹车失灵，也会吓死人。因此凡人畏果就是说我们害怕不好的结果出现。
菩萨畏因。如果她知道刹车失灵了她会高兴，因为她知道躲不掉了，刹车失灵害怕也没用，需要做的是检查和保养。
所以真正懂得方法的人不是在果上求而是在因上求。菩萨畏因就是因为想办法种好因而不是想办法逃避结果。
作为企业的管理者，只顾眼前是企业改善管理时常犯的错误。但是任何管理问题都不是一日形成的，都有它的因何根。单纯的引入一套制度只是结了个“缘”，并不是从“因”上解决问题，自然不会有改善的“果”。持续种因法主张人们从一件件小事改起，持续改善，修出正果。这种持续种因法首先要有一个好的模式好的机制，好的模式就是有效的组合和动作。控制种因法的原理来自于万法皆空，因果不空。控制的要点是了解人心的摄像机原理，学会从因上思考问题，逐步掌握渐进累积式的企业管理改善之法。
这里先说有效动作。企业里哪些动作是有效的，哪些是无效的，哪些动作可以优化，做足了文章没有？有效的动作企业人员关注的很少，而且企业里有很多不好的习惯。
【案例】
企业里面有一个习惯叫做恭敬心，很多企业不重视这两个字。什么是恭敬什么不是很重要。恭敬心的培养甚至超过所有的流程文件。恭敬心就是把企业的制度企业的规定、企业的命令当回事，不会随意违反。
东莞一个民营企业的老板说如果他的员工到隔壁一个外资企业就会有恭敬心了，就会变老实了。在课堂上很多学生的手机会响，这就是一种对老师的不恭敬。如果换成一种手机响就号召500人看一眼，相信这样的事情就不会再发生。如何培养恭敬心？可以做一个会议制度。只要手机响或者迟到一次，就采取相应的措施，最后严格抓执行，将恭敬心培养起来。
管理首先是持续种因养成良好的习惯。持之以恒的养成良好的习惯。
第七讲 高效的生管组合拳
这九大方法如果不能付诸动作就都会流于形式，现在企业里面推出一套动作组合，模式就是有效动作的组合。将三九控制法融合到动作之中就不会使动作成为假动作。对于不同的企业而言，看起来的相同的动作却会产生不同的效果，因为动作需要体现一种精神。
【案例】
特种兵或者防暴警察走路的样子都虎虎生威，而医院走出来的病人虽然没有驼着背，但是却走不出那样的效果。同样的速度、同样的节奏，不同的人走路，走出来的气势绝对是不一样的。这就是动作当中的精神头的区别。
有效动作的组合又称为生管组合拳。在300多家企业管理中里最后将制造业里面的常规的有效的动作做了一个提炼，由六个动作组成。这六个动作做到位就会产生效果。
生管组合拳包括六个动作：生产协调会、备料制、日计划、日考核、日攻关和订单评审。 很多工厂都要开生产协调会，然而作用很小并且浪费时间。那么生产协调会该怎么开？其实生产协调会是用来形成第二天工作计划和任务的。因为一般开生产协调会就是要将第二天的任务确定下来。因此生产协调会首先是一个任务的形成会、任务下达会和任务检查会。因此生产协调会绝对不要开成讨论会，它的时间要短，明确各个任务，为了达成任务所要做的相关的协调工作。这其中最重要的是物料和生产的衔接，如果衔接不好则会停工等待等问题都会出现。
为什么很多的企业生产协调会没有用？对照三九控制法就可以了解问题出现在哪里。开个生产协调会就是要根据这九大方法作出效果。
备料制就是车间在生产之前仓库进行备料，可以称之为实物备料，也可以称之为战略备料，就是做物质上的准备，当然它不仅仅是做物料上的准备，备料制其实包括图纸的准备、模具的准备。
【案例】
有一个企业原来模具的准备时间没有，只要来了就找模具。他的平均找模具的时间有90个小时。这意味着大家接到单、安排完生产以后有九天在找模具，因为模具太多，仅仅是找就需要九天的时间。
因此备料制的核心是将生产管理的重心从产中移到产前。生产管理最糟糕的问题是产中管理，然而企业的管理模式却基本上都是产中管理。在企业里凡是走来走去的人其实都是一些懒汉，因为企业里最好的偷懒方式就是忙。产中管理是生产过程中发现物料不够了，然后整天跑着去催，生产过程中发现模具还没有又跑到模具部去等这些。因此企业要将生产管理的重心由产中移到产前。
日计划包括车间日计划等。关于日计划，它首先运用了限制选择法，让每个人做多少都有明确的任务，不能由着自己来。日计划首先控制包装，第二要控制开料或者头料，第三要控它流动的顺序。其次就是横向控制法，日计划运用横向控制法是因为由计划部的计划员下达给生产部门的横向控制。三要素方面，日计划要做到计划部门经常检查、完成考核。
稽核首先围绕着日计划来，就是配合前面三个动作进行考核。这个考核是一对一的，不是KPI，也不是360度，日考核就是任务下达以后到了下班时间有没有完成。日稽核需要成本，很多企业做不起稽核，因为要查的事和人太多。因此要将稽核浓缩集中到几个点上。稽核首先围绕的是日计划，生产协调会的内容有没有被完成是稽核的主要内容。
稽核不是行政检查，行政部门是做不了稽核的。因为稽核部是为了提高效率的，然而行政部的检查很多时候只会降低效率。稽核是查生产行为、查物料和仓库备料的。如同历史上
的中国，稽核相当于其钦差大臣一职。钦差大臣一职就是打破层级管理直接向最高领导人负责。
日考核应用了分段控制法，一单一单的来，一段一段的来，一件事一件事的来。 日攻关是指现场攻关，一定是发生在现场的，仓库的整改攻关、车间的采购攻关都是发生在一线的。通常情况下日计划是根据正常应该完成的数量来的，而如果没有完成则为攻关找到了突破口。如果日计划做不下去，则说明它的异常情况很多，因此要明知不可为而为之，这样就可以找出问题。
这六个动作称为组合拳，反复的做好这六个动作一定会有效果。
第八讲 生产日计划的控制要点（上）
生产计划流程的控制重点第一个就是要对整体的生产计划的作业流程进行大的控制。又称其为框架性的控制。它包括主生产计划的制定，订单的评审以及主生产计划的下达和之后形成的周计划、日计划以及进度的跟进与协调。
首先企业要有一个大的框架，即接到单以后是按单生产还是按照库存生产，如何根据销售预测，这个主计划又将如何分解成周计划、日计划并且下达给车间等，对于车间任务的完成该如何跟进，若出现异常该如何协调？
这些问题都可以借用ISO的概念，首先要有严格的时间规定，其次在规定这些动作的时候要跟进的频率有多高？第二，要有明确责任人，动作该由谁而做，责任由谁承担都十分重要。
【案例】
流程的作用如同一个大舞台。没有舞台的戏看起来感觉也不会对味，同样没有流程一个企业肯定会乱七八糟。其次有了舞台以后还要有人唱戏，唱戏就是企业管理后面的动作。那么戏该怎么唱就是生产主计划的制定。
很多企业不做ISO文件，不做流程，一旦做了流程就依赖它，其实这些都是错误的。生产计划的制定就是要将各个制造中心即各个车间甚至包括采购部门、仓库和各个单位，内部所需要完成的时间进行分解和明确化需要首先在时间上进行分解。时间分解需要了解采购周期以及每个车间的生产产能和生产周期。
交期分解是生产计划这个主流层搭好台以后要唱出的第一出戏，这一出戏对生产管理人员是一大考验，因为他们只知道理论知识却不清楚各部门各车间需要多长时间。那么该如何根据标准工时算出具体所需时间呢？这需要熟悉车间和工厂，因此生产管理要从交期分解开