【案例】

流程式管理和领导式管理

在很多的小企业里，他们的生产安排包括物料的请购都是厂长完成。车间内的某条工序该做什么，物料该买多少等都需要厂长去做，厂长需要抓住方方面面，这属于领导式管理。领导式管理导致了即使这个厂长做的很不好，也没有办法辞退。因为一旦撤职这个领导人，下面的事情就没有人可以接着做，甚至厂长下面的车间主任都会反抗。

【案例】

海尔公司的张瑞敏早在三年前就已经有1000多个亿，然而每个星期他还是要去他的海尔大学的一个阶梯教室面对他的中高层管理人员。

并不是说将一套文件给公司就足够了。任何一个企业的领导人都不要奢望做出一套文件后交给下面的员工就可以做好企业。

【案例】

一个企业的领导人总是少于它的工人，如果一个企业里有1000多个工人，企业就不得不找些帮手，三个副总，二个总监，再找厂长，经理等。对于厂长而言，他也没法控制住这1000多个工人，因此也招来一些经理。对于企业的头而言，他首先要控制住的不是那1000多个工人，而是这些总监、厂长、经理等人。然而以少胜多的战争是很难打赢的，这也就导致了领导式管理经常出问题。

面对这种上下级管理所出的问题，则需要采用横向管理方法即横向控制法也就是流程管理。如果是流程式管理，则需要首先建立计划部，计划部意味着可以做计划和物控。一个企业需要靠职能部门去管理而不是某一个人，计划部门和采购部门是平级的达成横向管理。而且厂长如果想让员工提高效率就需要不断给下面造成压力形成矛盾，于是没有了凝聚力。因此要有企划部下生产任务和采购任务。

第三讲 纵向管人 横向管事（下）

横向控制法的第一个内容就是要发挥职能部门的作用，起到管理的效果。一个工厂的生产管理的好坏直接取决于这个工厂的计划部运作的好坏与否。做管理首先要管住事情然后再去管住做事情的人，在建立强化计划部的时候，首先要规定计划部做什么，生产部和采购部怎么配合，要树立计划部的权威；另外一个部门是品质部，品质部的管理也是横向管理，品质部跟采购部也是横向的关系。

对于管理者而言，要学会做横向管理，让原本没有上下级关系的部门产生管理和被管理的关系。然而当今的现状是很多的企业职能部门太弱，计划部起不到作用，品管部和人事部也不能起到作用。很多领导人不相信这些管理部门所起的作用而自己亲为也是让这些部门发挥不到作用的一个原因。

如何发挥计划部的作用？

职能部门因为跟被管理部门是平级关系，就只能管被管理部门的事情而不是人。生产部门职能给相应的部门下达生产任务；同理，计划部可以督促采购部的采购员。第二个关键部门是稽核部，稽核部抓住执行力。稽核部和其他部门也是平级的，虽然它可以查生产部、采购部甚至计划部，然而它查的是事情而不是人，稽核控制法就是要反复检查执行力的作用。

在横向控制法中有一种工具叫做横向控制卡。横向控制卡主要控制数量、质量和时间三个点。尤其是在时间上，如果想提升效率，在工序交接的时候要控制住时间，即它要求前后工序的人参加到管理的作用之中。管理在某种程度上是大家的事，同样的是管事不管人，如果某个事情没有完工，交给领导，领导再去管人。横向控制里工序之间很重要，流程管事，领导管人。横向控制实际上是让每一个做事的人都成为管理者。

【案例】

在中国父亲打儿子是天经地义，因为身份的原因，老总同样也可以让员工去做他要吩咐的事情。一个清洁工叫你做什么的时候你是不会去听她的话的，但是如果这个清洁工是老板的妹妹，则身份就不同了。

在所有的军人门口都有一个牌子写着卫兵不可侵犯，无论是何级别的人过来，卫兵让拿出证件就得拿，因为这是中央军委规定的让你拿证件。

权利有两个来源，第一个是身份，第二个是规定。因此企业内部的平级管理和流程管理都要养成服从规定的习惯。有一句话叫“流程大过总经理，制度大过董事会”，企业需要培养服从流程和制度的习惯。

第四讲 内部控制的三要素

三要素法的原理是控制必须有三要素：标准、制约和责任。有效的管理动作必须要这三个要素，缺了任何一个就成了假动作。三要素法让每一次控制都能有始有终，使事情的管控没有漏洞。然而为什么有的企业既有制度也有人管，还有奖惩，却还是没有效果呢？

【案例】

让一个人站在台上一天不许动和让一个人站在台上同样一天可以跳舞，可以跳芭蕾，可以打太极拳等随便做什么相比，反而是站在台上一动不动更累。因为简单的事情很难做，复杂的事情反而容易将其做好。管理之所以做不好是因为管理是很简单而不是复杂的，因为简单的事情要去不折不扣，简单的事情就会有对和错严格的区分，复杂的事情倒不是说没有对错之分，但是它说不清对错。其实管理真正产生效果是在于它日复一日不断的重复，简单的重复是很难做到的。

三要素中的标准、制约和责任是三位一体的，理解它们并不难，难得是如何做到位。

【案例】

一个企业接到订单以后订单该如何处理？如果没有规定那么这个订单很有可能由业务部门直接给到车间，也有可能由老板给厂长，或者由业务部门给到采购，然后车间接到单才有可能按照订单的时间来安排生产，也有可能按照订单的难易程度来安排生产。

其实一个企业里很大的问题是动作五花八门，要想让动作有效率则必须要对各种动作做详细、严格的规定。如何做规定？

?标准

首先要了解哪些规定有用，再去抓和规定所对应的责任的追究。针对三要素法企业也可以做一个三要素动作控制卡。

【案例】

陶瓷行业里一家知名企业东鹏陶瓷的一个老厂叫华盛昌，老厂的时间很长，陶瓷行业的员工素质相对也不是很高，所以养成了一些不好的习惯。在这个厂里只有三要素才能治理，因为无论怎么跟员工讲道理都没有用，无论跟员工讲什么标准也没有用。三要素却很管用，因为三要素不仅定了标准，而且还要检查时间，并且规定检查时间让员工知道什么时候要检查。这样时间久了以后员工也就形成了习惯。对于检查这一点，明着检查就可以，因为总是暗访不符合程序有可能会引起集体罢工，但是如果是明着检查就会让其成为习惯。

在实行三要素的时候要注意关于标准的问题，因为三要素的第一个要素就是标准，关于标准首先要做到动作化，企业里的很多标准如果没有动作化就算不上是一个工作标准，如同说要认真负责没有动作化仍然不能提高效率。想要做到动作化，就离不开时间、地点、人物和事件这些因素。所以标准里要有计划部什么时候将任务定下来，采购部在何时采购回物料，车间什么时候完工等这些时间都必须明确。其次还要有时间优化，如果要试行一个月，一个月后还要做适当的修改和调整，并且是分阶段的修改和调整。

管理模式就是企业有效动作的组合，现在很多的企业没有模式的原因在于不清楚什么动作有效，什么动作无效。寻找有效的动作去掉多余的动作需要实验研究和实践，反反复复的调整。

寻找有效的动作是做动作控制卡的前提，所以第一是动作化，第二是细节化，第三要数据化，第四要表单化。

?制约

制约就是要尽量发挥横向制约的作用，在定了很多标准和规定以后如何去落实和执行，多利用横向控制少利用领导检查，利用横向控制卡和动作控制卡结合起来落实这些规定。

?责任

责任这一点不可以理解为罚款，如果一个企业罚款1000元或者5000元都无所谓，那么这样的企业很糟糕，所以一个企业罚不得或者不能轻易罚。不以罚款为主而是以刺激人的自尊心为主，当然刺激不是侮辱的意思。中国人很重面子，让一个人的自尊心受到刺激就可以有效的帮助落实他的责任感。

第四讲 内部控制的三要素

三要素法的原理是控制必须有三要素：标准、制约和责任。有效的管理动作必须要这三个要素，缺了任何一个就成了假动作。三要素法让每一次控制都能有始有终，使事情的管控没有漏洞。然而为什么有的企业既有制度也有人管，还有奖惩，却还是没有效果呢？

【案例】

让一个人站在台上一天不许动和让一个人站在台上同样一天可以跳舞，可以跳芭蕾，可以打太极拳等随便做什么相比，反而是站在台上一动不动更累。因为简单的事情很难做，复杂的事情反而容易将其做好。管理之所以做不好是因为管理是很简单而不是复杂的，因为简单的事情要去不折不扣，简单的事情就会有对和错严格的区分，复杂的事情倒不是说没有对错之分，但是它说不清对错。其实管理真正产生效果是在于它日复一日不断的重复，简单的重复是很难做到的。

三要素中的标准、制约和责任是三位一体的，理解它们并不难，难得是如何做到位。

【案例】

一个企业接到订单以后订单该如何处理？如果没有规定那么这个订单很有可能由业务部门直接给到车间，也有可能由老板给厂长，或者由业务部门给到采购，然后车间接到单才有可能按照订单的时间来安排生产，也有可能按照订单的难易程度来安排生产。

其实一个企业里很大的问题是动作五花八门，要想让动作有效率则必须要对各种动作做详细、严格的规定。如何做规定？

?标准

首先要了解哪些规定有用，再去抓和规定所对应的责任的追究。针对三要素法企业也可以做一个三要素动作控制卡。

【案例】

陶瓷行业里一家知名企业东鹏陶瓷的一个老厂叫华盛昌，老厂的时间很长，陶瓷行业的员工素质相对也不是很高，所以养成了一些不好的习惯。在这个厂里只有三要素才能治理，因为无论怎么跟员工讲道理都没有用，无论跟员工讲什么标准也没有用。三要素却很管用，因为三要素不仅定了标准，而且还要检查时间，并且规定检查时间让员工知道什么时候要检查。这样时间久了以后员工也就形成了习惯。对于检查