7） 政府财政性资金

8） 国内外银行等金融机构的信贷资金 9） 国内外证券市场资金 10） 国内外非银行机构资金 11） 外国政府、企业、团体、个人资金 12） 国内企业、团体、资金

项目融资的主要形式：

1） 生产支付和预先购买 2） 融资租赁 3） BOT

4） 世界银行贷款项目的联合融资 5） 资产证券化

项目融资的主要形式：

按融资的法人主体分为：项目所属企业法人融资，项目法人融资； 按融资来源形式分为：直接融资和间接融资； 按融资资金的性质分为：资本金和债务资金；

基础设施建设融资常见方式：BOT、TOT、PPP等。

基础设施融资的特殊形式：

1） BOT：Build Operate Transfer 2） PPP：Public Private Partnership 3） TOT：Transfer Operate Transfer

3. 项目管理

项目目标：

项目目标一般从项目的交付物、项目的总工期和总投入三方面描述。

例如：

1）项目交付物：单级离心式水泵生产线改造；

2）项目总工期：自2005年1月1日起，建设周期为两年； 3）项目总投入：475万元。

项目外在特征

1） 项目的一次性

2） 目标的明确性：成果性目标、约束性目标

成果性目标：往往被分解成功能性目标、全过程的主导目标 约束性目标：又称限制条件，是项目管理的主要目标

3） 项目的整体性：项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是

一项项孤立的活动，而是一系列活动有机组合而形成一个完整

的过程

项目内部属性：

1） 唯一性 2） 一次性 3） 多目标属性 4） 生命周期属性 5） 相互依赖性 6） 冲突属性

项目经理对于所属上级组织的责任：

（1）保证项目目标符合上级组织的目标； （2）充分利用和保管上级分配给项目的资源； （3）及时与上级就项目进展进行沟通

项目经理职责：

1） 计划 2） 组织 3） 指导 4） 控制

项目经理的能力要求：

1） 领导能力 2） 冲突处理能力

3） 项目团队建设的能力 4） 解决问题的能力

1） 良好的道德素质 2） 健康的身体素质 3） 全面的理论知识 4） 系统的思维能力 5） 娴熟的管理能力 6） 积极的创新能力 7） 丰富的项目管理经验

对项目经理授权的原则：

1） 根据项目目标的要求授权：目标越高，权力越大 2） 根据项目风险程度授权：风险越高，权力越大

3） 按照合同性质授权：客户合同要求技术复杂质量要求高，权力越大 4） 按照项目的性质授权：项目越复杂，权力越大 5） 根据项目经理授权：能力强、经验丰富的授权较大 6） 根据项目班子和团队授权：人员较多，则赋予较大权力

选拔项目经理的三种方法：（1）由企业高层领导委派；（2）由企业和用户协商选择；（3）竞争上岗的方式。

项目团队的特点：

1） 共同的目标

2） 合理的分工与协作：必须明确各个成员之间的相互关系，以便在以后项目执行过

程中少花许多时间和精力去处理各种误解 3） 高度的凝聚力 4） 团队成员互相信任 5） 有效的沟通

6） 经常性的学习活动

项目团队的发展阶段划分：

1） 形成阶段

在形成阶段，团队成员因项目而走到一起，大家互不相识，不太清楚项目是干

什么的和自己应该做些什么。这一时期的特征是队员们既兴奋又焦虑，而且还有一种主人翁感，他们从项目经理处寻找或相互了解，谨慎地研究和学习适宜的举止行为，以期找到属于自己的角色。

在这一阶段，每个成员都试图了解项目目标和他们在团队中的合适角色，项目经理在这个阶段的领导任务是要让成员了解并认识团队有关的基本情况，明确每个人的任务，为自己找到一个有用的角色，培养成员对项目团队的归属感，激发其责任感，努力建立项目团队与项目组织外部的联系与协调关系。

当团队成员感到他们已属于项目并且有了自己作为团队不可缺少的—部分的意识时，他们就会承担起团队的任务，并确定自己在完成这一任务中的参与程度。当解决了定位问题后，团队成员就不会感到茫然而不知所措，从而有助于其他各种关系的建立。

2） 磨合阶段

这一阶段队员们开始执行分配到的任务。但由于现实可能与当初的期望发生较

大的偏离，于是，团队的冲突和不和谐便成为这阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。冲突可能发生在领导与个别团队成员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间、团队成员与周围环境之间、团队成员与项目外其他部门之间。这些冲突或是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或是公开性的，或是隐瞒性的，整个项目团队工作气氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队士气较形成阶段明显下沉。

不管怎样，在这一阶段，团队成员逐步在明确自己所扮演的角色及其功能、权限和责任感，项目经理的领导任务是建立切实可行的行为和工作标准，在团队中树立威信、排除冲突，以理性的、无偏见的态度来解决团队成员之间的争端。

3） 规范阶段

经历了磨合阶段的考验，项目团队确立了成员之间、成员与项目经理之间、

团队与外部环境之间的良好关系。在这一阶段随着个人期望与现实情形——即要做的工作、可用的资源、限制条件、其他参与人员的逐步统一，队员的不满情绪不断减少，项目团队逐步适应了工作环境，项目规程得以改进和规范化，控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队凝聚力开始形成，每个成员为取得项目目标所

做的贡献都能得到认同和赞赏，团队成员开始自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见，成员之间开始相互信任，合作意识增强，团队的信任得以发展。

团队经过这个社会化的过程后，建立了友谊、忠诚和信任，团队成员大量地交流信息、观点和感情，团队成员有了明确的工作方法、规范的行为模式，这一阶段的矛盾程度明显低于磨合时期。

项目经理的领导任务主要是在项目成员及任务间进行适当的资源配置。

4） 执行阶段

经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式，能开放、坦诚、及时地进行

沟通，有集体感和荣誉感，信心十足，工作积极，急于实现项目目标。在这一阶段团队能感觉到高度授权，会根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团队相互依赖度高，他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感，个体成员会意识到为项目工作的结果是他们正获得职业上的发展。

相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些宽松的环境加上队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。团队精神和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习中都取得了长足的进步和巨大的发展，这是一个1+1>2的阶段。

项目经理的领导任务主要是适当授权和分派工作，放手让成员自主完成项目任务，通过有效的控制，尊重和信任来激发成员。

5） 解散阶段

对于完成某项任务，实现了项目目标的团队而言，随着项目的竣工，团队准备

解散，团队成员开始骚动不安，考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备，团队开始涣散。有时，团队仿佛回到了组建阶段，必须改变工作方式才能完成最后各种具体任务，但同时由于项目团队成员之间已经培养出感情，所以彼此依依不舍，惜别之情难以抑制，团队成员们领悟到了凝聚力的存在。

在这一阶段项目经理的主要任务是收拢人心，稳住队伍，适度调整工作方式，向团队成员明确还有哪些工作需要做完，否则项目就不能圆满完成，目标就不能成功实现。只有根据项目团队成员在这一阶段的具体情况不断调整领导艺术、工作方式，充分利用项目团队凝聚力和团队成员的集体感和荣誉感，才能完成最后的各项具体项目任务。

项目冲突的类型

1、项目成员间的冲突：包括成员之间的个性，团队之间的竞争猜疑，团队内部的凝聚力问题等；

2、项目目标方面的冲突：项目团队成员对项目目标的理解分歧；

3、技术问题的分歧：采用何种技术和技术路线，对于新技术的不同看法等；

4、项目计划方面的冲突：项目计划安排与实际工作开展之间的冲突，项目经理与各工作包之间因为进度而产生的冲突；

5、项目成本方面的冲突：对于完成一项工作到底需要多少成本的冲突，可能会发生在客户和项目组之间，项目决策层与执行层之间；

6、资源分配的冲突：人和设备在项目之间的分配而产生的冲突； 7、组织结构的冲突：组织的系统结构与个部分之间的关系的冲突； 8、项目优先权的冲突：项目工序的先后，资源安排的顺序等；