在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。

1.P阶段

即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一:选择课题

新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资

的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 步骤二:设定目标

明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三:提出各种方案并确定最佳方案

创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。

筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四:制定对策

有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“sw1H”即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(what)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Wh。)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。 2.D阶段

即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。 步骤五:实施对策

对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 3.C检查效果

即确认实施方案是否达到了目标。

步骤六:效果检查。

方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。

4.A阶段处置 步骤七:标准化。

对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

步骤八:问题总结。

对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。 [编辑]

玛丽·沃森对戴明循环的诠释[2]

玛丽·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。 书中写道，作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一个国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。在过去的40多年里，日本企业已经从低廉、低附加值产品的生产者发展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。 [编辑]

戴明博士简介[2]

威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家， 他与日本成长为制造业大国以及全面质量管理（Total Quality Management）理论的问世关系甚密。二战后，戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫·莫西·朱兰

（Joseph M. Juran）随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环（Deming Cycle）。1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。 [编辑]

PDCA循环在生产管理中的应用

工段(车间)的生产能力,是在计算设备生产能力的基础上确定的(当工段或车间的生产能力取决于设备组的生产能力时),根据车间实际情况的不同,生产能力的计算有相当的变数,因此也就具有一定的难度,而用PDCA循环就能很好地解决这个问题。

以下以平衡某一机械加工工段生产能力的案例来说明PDCA循环在生产管理中是如何应用的。

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从上图中可以看出, 6个设备组的生产能力是不相等的。假设本月要求生产100台,则可以发现钻、镗和刨床为薄弱环节,而车、铣床组为富裕环节。根据水桶理论,工段(车间)的生产能力取决于最低的要素,即刨床组的生产能力,只能生产75台。要完成100台的生产任务,就需要增加设备补充不足。而我们的设想是不增加或少增加设备来解决问题,因此可以用PDCA循环进行分析从而找到相应的办法。具体步骤如下:。

(1)分析现状,找出存在的问题。本案例主要存在的问题是解决薄弱环节和富裕环节的均衡问题,从而在内部挖潜上扩大生产能力。