“兵不顿而利可全”这就是胜者赢得最大，败者损失最小，就是我们说的双赢。 “不战”不是没有战争，而是“小战、巧战”，将战争的范围缩到最小。
“全胜”四法：“上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”先后顺序，而非优劣的排序。四种相互配合的结果。
案例：解放北平就是毛泽东非常好的运用了不战而屈人之兵的谋略。
企业也是如此：可以先从观念上去影响对方，收集对手信息，掌握对手的动向。然后再通过合作，并购的方式使得利益最大化，然后从人才和产品的竞争上，要集中人力物力攻坚，获得优势。
3、“全知”的原则和企业战略规划
“知彼知己，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负，不知彼不知己，每战必殆。” “知天知地，胜乃可全”
——“彼“在前，”己“在后，说明了解外部环境、竞争对手的难度和重要性。深度分析企业的外部环境、争对手、客户需求分析等，才可以取胜。
否则就会带来重大损失。
如何做到呢？
l 彼己兼重，尤重难点——难点在“知彼“
l 知彼是谁，知己何能——实事求是，量力而行。通过SWOT分析，了解自身的优势和劣势。
l 知敌盟友，视线开阔——孙子坚持用“彼”，而不用“敌”，说明孙子强调的不仅仅是正面的敌人，还要考虑其他的环境和潜在的对手。“彼”的概念范围更大。吴王夫差单线思维，只看到对面的齐国，而忽视了越王勾践，终成大祸。
l 令我先知，致敌不知——“明君贤将，所以制而动人者，成功处于众者，先知也。”（《用间篇》） 企业如果可以了解对手情况，却不让竞争对手了解自己的核心竞争力，并对未来发展趋势有正确的判断，那就可以出奇制胜，领先对手。
l 善知巧知，动中知敌——要动态地了解敌人。信息是瞬息万变的，如何透过现象看本质。相敌三十二法；“敌近而静者，恃其险也……”《行军篇》。挑动敌人，使其自我暴露。
l 企业运用：了解骨干，知人善任，识人识准，用人要不疑，而不要试图控制他。“将能而君不御者胜”
4、“先胜”的原则和企业战略规划 “胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”
“昔之善战者，先为不可胜，以待敌可胜。不可胜在己，可胜在敌” 案例：1949年金门之战的失利分析：败在轻敌
——功夫下在战前，下在自己：先知、先备、先机。很多企业不是被竞争对手打败，往往是被自己打败：诸如内部机制不健全，要么机制老化——荣辱难当、毁誉相争、权益不公、高层分裂。
所以企业要建立良好的机制；要营造良好的团队文化（士兵为何视死如归？信念、愿景，情感、信任）；
“故善战者，致人而不致于人”，善于作战的人善于调动敌人而不被敌人所调动——战略主动权、行动自由权、胜负决定权。
扬长避短，发挥优势，集中所有兵力。
失败案例：太阳神就是因为多元化发展，齐头并进到十几个行业，纵向发展与横向发展齐头并进，结果导致彻底失败。
厉以宁归纳了民营企业失败的十种症状：（网上可查）
5、“称胜”原则和企业的战略规划
以镒（yi）称(对付)铢，以绝对的优势去打败对方。
——企业要数量、规模和质量上绝对的优势。做大做强做精。
7、“奇胜”的原则和企业战略规划
巧施诡道，因形而变：诡道十二法：靠的是悟性和应变，虚虚实实，使敌莫测。案例《毛泽东.四渡赤水》：毛泽东俘虏了国民党的报务员，截获了国民党的信息和情报，才成功地指挥了四渡赤水战役，取得了长征的第一个胜利。
现场作战时，原先的计划都可以因地制宜，随机改变。
“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受” 不要因为小利而分散兵力，要有全局观。
反常用兵，奇招制胜：案例：韩信的背水一战的布局
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《孙子兵法》治军之道与现代管理艺术
治国之君7计
一、“主孰有道”与宏观管理实务
“道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不诡也。”《计篇》。 企业管理核心是：凝聚力、向心力、执行力、忠诚度
主者：严修身，定战略、带班子
正面案例：毛泽东建国后授勋章时的团队构成——激发团队的力量和凝聚力
反面案例：诸葛亮（运筹帷幄，独自思考，精囊妙计），智慧只活在个人头脑里，每个人不需要思考，对诸葛亮产生严重的依赖性。束缚了手下将领的才智发挥。诸葛死后，蜀中无大将廖化作先锋。
“善战者，求之于势，不责于人，择人而任事”——《势篇》
领导者不该犯得错误：“君之所以患于军者三：不知军不可以进而谓之进……”《谋攻片》
1、 不了解实际情况却下指令
2、对一线管理者控制过严，缺乏信任，缺乏授权。宋朝防止兵权过大，杯酒释兵权，兵将分离，无法形成合力，是故终被小国异族所灭。
3、 不懂技能却外行指挥内行，使得将士们心存疑虑，心中不服。 4、 迷惑于亲信而管理不善 案例“安史之乱” 西点军校的新学员：yes\\no,不讲价钱、执行
难道是仅仅这样吗？这时低效的执行，真正的执行是允许他们有自己的意志，在大目标统一的前提下，发挥主观能动性和灵活性，才能把团地效益最化，做到上下同欲。