图1-2 生产用料的资源调集流程

? MRP用料需求规划

料是要严格管控的东西，因为料是靠外面供应。料一定要从安全存量来规划，安全存量一定会有水准的设定，而安全存量水准的设定可能是根据库存政策来确定，也可能是根据比较长期的生产计划来确定。

有些行业买材料的时间很长，高达两、三个月，但是订单来的时候可能20天就要交货，这种情况下，依照订单采购绝对来不及。如果材料的采购时间比较短的话，可以采取MRP用料需求规划的方式。而这两种方式在一般工厂是并存使用的。

?请购/请制作业

排出主排程生产计划MBS后，就可以去查看仓库的有效存量，算准有效存量之后，就需要请购/请制作业。

?自制指令

投产必须有制令工单做依据，成本统计的归属，依据生产批展开的应投产自制件信息。要投入生产，一定要有制造指令，绝对不允许作业人员自己爱做什么就做什么。

例如，一个工厂，现场人员是计件工资收入，这样就导致工人到仓库抢材料做，工人只关心自己生产了多少器件，而不管后道工序急着要出货的产品是什么，因此，必须有制造指令，严格实施“一个萝卜一个坑”的生产规划，现场人员什么时候该做，该做多少，以及每个自制件的每一道工序牵涉到几个作业组，几个机台，甚至哪天做哪一个工序，都要有清楚规划。通过这样的规划，由后往前推，就可以配合起来。这样合理化的安排，就可以避免不跟别的工作撞期。

3．生产用料的资源调集流程注意事项

?每个自制件应该具备进度计划

① 建立各工序的细部进度计划—每日/时辰；

② 注意产能负荷的合理化安排； ③ 进度管控的依据。

?车间制程投产的实际处理

① 提示备料/生产准备的执行； ② 派工的依据。

?实际进度的及时管控

① 依据制程完工移转/缴库信息； ② 应投产的提示；

③ 应完工未完工的稽催。

4．生产用料的资源调集流程派生出的问题

围绕以上原则，需要对企业以下问题进行深入探讨： ?贵公司的采购/委外作业，是根据生产计划，由生管进行展开的结果？ 还是由采购（车间）自行展开处理？ 这样做有哪些优缺点？ 为什么这样做？

?贵公司是否经常发生生管的生产计划缺乏可操作性而被讥讽，甚至造成交期延误的状况？ 其原因何在？缺少了哪些该做的分析工作？

?贵公司车间现场的作业，是依据生管的“制令工单”执行的？ 还是任由现场自行处理？ 这又造成了哪些问题？

?贵公司的生管，对制程现场的进度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或很难深入管好？这造成了哪些困扰问题？为什么变成了这个样子？

第二讲 生产计划管制的机能与理念（下）

如果每一家公司随时都进行以上研讨，生管工作就可以做得更好。对管理模块的应有观念需要略知全局，也应该深入明细，不同形态、不同内涵的产业，其管理需求不会完全相同。不能只见森林而不见树木，科学管理讲求细分化，真正有效执行的，是依据管理需求机能，建立作业流程，作业流程是以系统化的模块出现的，而不是零星作业。

5．加工组装工厂的生管模块

每个模块，各有其作业流程与技巧，每个作业节点，还包括窗体与报表，以及管理信息内容。要有效执行，就要依据管理需求机能去建立流程。所以，先要知道机能，每一个模块都有它的作业流程和技巧。

一般加工组装工厂的生管模块包括以下内容： ?主排程生产计划（MPS）； ?粗略产能规划（RCCP）； ?用料需求规划（MRP）； ?制令工单（派工）管理； ?细部进度排程（DPS）；

?产能负荷管理（CRP）； ?制程进度管制； ?在制品存量管理；

?现场绩效分析管控（PAC）； ?生产成本管理。

以上这些主要的模块，可以区分成两大类，一类叫做计划型模块，一类叫做制程现场型模块，计划型都是在办公室里面形成的，现场型是现场制成形成的，也叫小生管。

6．生管模块的分类

?计划型模块与需求机能目标 ① MPS主排程生产计划

任务是一开始就分析/保障订单的准时交货，配合营销商机需求，准备合宜的成品库存，使产销经营风险减少。

② RCCP粗略产能规划

任务是分析总产能，使生产批（订单）在主制程投产为可能，使主制程生产平稳化，管控生产成本。

③ MRP用料需求规划

任务是分析，使生产批（订单）生产计划为可行，推动资源调集（生产用料）环节的执行，提升用料周转率，抑减经营风险。

?制程现场型模块与需求机能目标

① 制令（派工）管理，任务是生产成本的归属，事先管控生产成本； ② 细部进度计划，任务是缩短制程周期时间，提升现场绩效；

③ 制程进度管制，任务是保障生产批（订单）准时交货，抑减生产中绩效损失； ④ 在制品存量管理，任务是抑减直接损失，保障生产批（订单）准时交货。

表1-1 MPS主排程生产计划的基本机能

基本机能 达成目标 做出（记录）生产批（关联订单）正确答复各订单（生产批）的各主制程/各时段的排程数量合理交期—避免不合理的交计划 期承诺 计算此项计划的可行度/不能达成的问题点（产能/物料） 配合销售预测，做出适宜的成品库存量的产品生产计划 提供营业部门各主制程往后各时段的排程计划

事先调整订单（生产批）主制程进度计划，加以确认，做采购/委外/自制进度依据 找出达成订单交期应及早处理（紧急措施）的依据 使销售预测做出的商机（配合外界物流需求）得以实现 表1-2 RCCP粗略产能规划基本机能

达成目标 使MPS得以确认可行度，及做出各主制程（生产线/组）标准早调整 产能数据 提示营业部门产能负荷状建立各产品在各主制程的标准工况，接单（含紧急插单）的时（日产量/小时产量基准） 调整 复算MPS主排程计划的负荷 提出MPS达成可行度/问题点

基本机能 使生产线整体更平稳，避免负荷差异太大 表1-3 MRP用料需求规划基本机能

基本机能 建立物料有效存量管控档案 建立各产品各次阶的用料结构标准BOM 依据MPS主排程生产计划计算下属各阶用料的毛需求/净需求 提出半成品（原物料）自制/采购/委外明细需求 必要时依据 缩短产销时间复算达成MPS（含紧急插单）需求的问题点 提示 深入计算订单变更的影响，及早制定正确的对策

达成目标 半成品（原物料）自制/请购采购/委外的正确依据 使MPS得以确认可行度，及早调整 使生产用料周转率（流通性）为最高 抑减呆料的来源 表1-4 制令工单管理的基本机能

基本机能 依据MRP展开结果的自制件需求转换为实际制令 达成目标 推动生产计划，化为实际作业