就叫做跨领域，实际上这样的教育模式下，学生接触到的所有老师都是对自己的领域专精，无法教会学生如何穿越和联通各个领域的知识。

要想成为“T”型人才，重点应当做到以下方面： 第一，融会贯通； 第二，创新与实践相结合； 第三，跨领域的综合性人才；

第四，IQ＋EQ＋SQ；（IQ:Intelligence Quotient；EQ:Emotional Quotient；SQ:Spiritual Quotient，即灵商，指的是有正确的价值观，能够明辨是非，辨别真伪）

第五，沟通与合作能力； 第六，从事热爱的工作； 第七，积极、乐观。

应用”阅读矩阵”学习身边的人事物

在读书学习的过程中，应用“阅读矩阵”可以让自己的思维扩大，学到更多的东西。

图3 阅读矩阵

如图3所示，在阅读一本书时，通过阅读矩阵的分析，不管是同意还是不同意书中的观点，通过对自己和对社会的反思，都会获得有意义的收获。比如，大前研一原来是麻省理工学院的核能博士，后来他到麦肯锡研究经济学时对经济学术语一窍不通，于是就将原子能的流动原理引入经营分析报告，结果公司领导大为赏识，因为核能流动和现金流动的原理是相通的；英特尔公司的前总裁葛洛夫在他的书中提到，一个学工程制程的人首先要把早餐煮好，因为煮咖啡、煎蛋和烤土司的先后顺序和流程管理有着内在的关联性；著名的知识管理专家陈永隆有着工程学的专业背景，他将流体力学的原理应用到企业的知识管理中，找出了通路和价值这两个关键因素，因为流体力学的流动度也只有两个参数。

许多人在做不到某件事情时，就会用“知易行难”作为借口，实际上当你做不到时，就不能称为真正的“知”，只不过是听到过或者稍微懂一些而已，真正的“知”应该是在实践后再将其说出来。在个

人知识管理中，不要把不可能和困难挂在嘴边，而是要学会不断保持希望，这样才会获得更多开放的知识。

3.坚持终身学习并内化所思所学

融合知识螺旋的终身学习技巧

在个人学习和思考的道路上，可以用知识螺旋建构自己的学习模式。如图4所示。

图4 个人知识管理知识螺旋

社会化。在社会化的部分，要多与人互动，通过喝咖啡、在微博分享个人经验等方式与同事交流。 外部化。在外部化的部分，要学会参加座谈会、读书会、研讨会以及各种教育训练，将个人的隐性经验与大家分享。在听演讲的时候要养成一个习惯——假设老师随时随地都会点到你提问，然后自己要随时都能讲得上来。

【案例】

将官和尉官

一位老师在台湾为一群军官上课，军官按照军衔高低分为将官、校官和尉官三个班级。在为尉官上课时，老师问大家有什么问题，没有一个人讲话；在为将军们上课时，不到三分钟就有一个将军发言，然后整个三小时的课程几乎都是在互动中完成的。

最后一天，老师对尉官们说：“我给你们的长官们上课，他们跟你们最大的不同是你们没有问题，都不讲话，而他们都是自己举手。我不知道你们的长官是因为升了官才爱讲话，还是因为爱讲话才升官。但是至少可以说明一件事，那就是他们现在都很爱讲话，因为他们都爱思考。”

结合化。在结合化部分，要参加一些网络知识社区，并且将线上和线下的聚会交错进行。 内部化。在内部化部分，主要是将自己实践的结果写出来或分享出来。一个人自己懂和站到讲台上讲给大家听并让大家都懂是不一样的，中间有相当大的一段差距，因此要试着去讲，不要害怕丢脸。同时，企业主管也要多给员工实践和犯错的机会，把握好一个尺度和容忍度并告诉员工，然后在旁边关注员工的表现，不拦阻、不打扰，只要将其控制在可接受范围内就可以，这就是一个好的主管应当做的事情。

【案例】

演讲高手的成长之路

在小学的时候，他就参加过演讲比赛，但是他并不是一个很擅长演讲的人，那个阶段女生演讲都要比男生厉害一些，所以他和其他男生总是输给女生。

上初中的时候，他第一次上台参加英语演讲比赛，演讲完后他紧张得抱着肚子被评委老师叫下了台。但是，当评委老师问他要不要参加第二轮演讲时，他还是鼓足勇气答应了，然后他发现第二轮演讲自己不那么紧张了，尽管那次比赛他的名次是最后一名。

到了高二的时候，他已经连续参加了四届演讲比赛，名次也从最后一名变成了第一名。 在研究所读硕士时，他的老师每次都让他们读国外的论文，然后再上台做报告演讲，事先要做好透明胶片，准备讲稿，然后还要练习控制演讲的时间。

后来，他成了一位著名的讲师，到处给别人做演讲，别人都觉得他肯定是有天赋，但他自己却很清楚，所谓的演讲高手，不过是无数次的练习和训练的结果。

深度思考、深度内化式的学习模式

“事后回顾”或称“行动后学习”（After Action Review，AAR）。美国海军有一个叫做“After Action Review”，简称AAR的学习模式，在知识管理界非常有用。这一学习模式就是对于任何项目都要问四个问题：

第一，预估会发生什么事？——首先预计会发生什么事情。

第二，实际发生什么事？——当项目进行完成后，总结实际发生的事情。

第三，为何会有落差？——比较预计和实际发生事情的出入，然后分析其中的原因。 第四，应该如何改进(或避免)？——找到改进或避免的方法，应用到下一个项目中去。

大前研一的连续问三次“为什么”，建立逻辑结构。大前研一在书中说道，思考要养成习惯，要连续问三个“问什么”。当你向其他人，尤其是权威的专家和高层人士请教时，第一次询问他可能会客气，第二次询问他可能会谦虚，但第三次就能问到真正的答案，这样就能获得宝贵的经验和智慧。

麦肯锡&丰田公司的连续问五次。麦肯锡和丰田公司发明了连续问五次的学习模式，即“Why*5”以及“What’s new？So What？”。

在个人知识管理中，要善于欣赏他人并倾听不同的声音，从中吸取有用的经验和道理，这也是一种有用的学习。

【案例】

哈佛大学的正义课

哈佛大学教授迈克尔·桑德尔的正义课是一门在世界范围内广受欢迎的网络公开课，在课程中桑德尔教授讲述了这样一个事例：一列火车在铁轨上行进时出了故障，如果按照原来的路线向右转，铁轨上有5个工人会被撞死，如果切换铁轨向左转，只有一个人会被撞死，这时到底该不该改变方向？

此时，教授并没有给出标准答案，而是让学生们发表各种不同的见解，有的人觉得应该牺牲一个人救5个人，有人觉得牺牲一个无辜的人是不对的。整个过程中，桑德尔教授没有说任何人的观点是错误的，而是任由学生们自由发言，深度思考。

可见，企业要建立深度思考、深度内化的学习模式，不断提高员工的水平。

三、成为跨领域的知识管理者

成为跨领域的知识管理者，就是要将个人或团体已具备的隐性知识，以及所接触或学习的各领域知识，不论隐性知识是有用或无用、各领域知识间是相关或无关，利用有系统的方法进行知识交会、激荡与冲击，并爆发出创新的知识体系。

1.培养跨领域思考的技巧

跨领域的含义

跨领域的“跨”，指的是Inter-，而不是Cross-，并非是说在企业中做过不同的项目、岗位或者是从事过不同的工作、产业就能被称为跨领域。真正的跨领域应当是各个领域彼此之间环环相扣，过去的失败和成功都会带到现在中来，在中间的交集点就会像火球一样产生一个强大的爆发力。如图5、图6所示。