当年河南有一个地方叫林县，现在叫林州。这个地方极度干旱，当地人一辈子就洗三次澡，第一次是降生的时候，第二次是人生的重要时刻结婚的时候，第三次是要离开人世的时候。于是在县长的带领下到山西漳河去引水，修了一条红旗渠，就是为了让当地的人们从此有水喝。在1962年是中国最困难的年份，上级政府无法提供更多的帮助，这条一千多公里的渠70%都是靠人工造出来的，现在看来这真是一种奇迹。

人们为什么有如此大的动力？当时渠通了之后，县里省里要开表彰会，就问一位姓杨的排险英雄：?老杨，排险很危险，有了功劳，你现在有什么想法吗？?

这位优秀劳模说了一句最朴实的话：?吃一顿全是白馒头的饭吧。?

在当时极其艰苦的条件下，人们焕发出的干劲无比强大，这就是愿景的作用。

现在很多企业的愿景其实是企业家自己的愿景，企业要做百年老店、要进500强、要在行业里当老大，员工没把这当回事，总经理也没当回事。这就要董事长反思了。关键是他不知道拿日常的工作化解愿景，得到大家的理解。

三、班组长在企业文化建设中的作用

班组长在企业文化建设中的作用主要是弘扬企业文化，理解企业的核心价值观、使命、愿景，规范员工日常行为；另一方面是身体力行地践行企业使命，在现场起模范带头作用，做员工的榜样，帮助员工按企业的要求去工作。

新人来到公司之后，换上工装，走进宽敞的培训教室。这时候人力资源经理该给大家讲课了，他讲的内容与企业对外宣传的内容是一样的，所以没有太大作用。当他看到大家中午吃的是什么，工资高不高之后自己会有一个解释。在宣传里面说我们是一家非常伟大的公司，肩负着人类的健康，可是他发现班组长留着长长的头发，脏乱无章地就来上班了。这怎么能解释肩负着人类的健康的使命呢？

【案例3】

北京有一家快递公司，使命就是要给大家创造价值。这是一位西安的小姑娘创办的，叫小丑快递。所有快递的服务员都戴一个小丑帽，还可以表演。有的客人突然跟女朋友吵架了，希望给她买个纱巾道歉。于是让这家快递公司去送。一般的快递公司负责将货送到目的地就行了，但是这家快递公司的服务员会说：?这是张先生给您送的一个特快专递，张先生还特意说要向您道歉，他委托我表演一个节目。?女朋友看到这么有创意的道歉之后就不生气了。

企业的文化需要靠班组长的理解与传达，同时做员工的榜样。

1.班组长是员工行为的样板

身教重于言教，员工就看你班组长如何做，光学习书本《细节决定成败》没有用，只有班组长做事很有条理，员工就会学着做事仔细。班组长要帮助员工养成良好的习惯。注意对新员工的培养，从入职第一天抓起，就要耐心解释，严格要求。

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2.员工素质靠培养

优秀员工的素质是长期培养的结果，从社会公民到优秀员工是企业环境熏陶的结果。企业制度和流程要对员工行为作出了基本要求。

比如招商银行就明确规定双手接卡，规范服务的标准语言：“您还需要其它的服务吗？”“请您对我的服务进行评价。”

3.用“6S”塑造员工行为

“6S”的根本目的是提高员工的素质，首先要理解“6S”的意义，严格按要求去做。常年坚持就会习惯成自然。公司还要制定“6S”手册，告诉每个人应该如何做，通过检查、评比保持常态。最后就是要奖惩分明，正负激励推动前进。

四、企业文化与班组作风

有些企业要建立各个班组的企业文化，这种说法从管理学上是被否定的。一个企业的文化是由上制定和建设并成为一个整体的，所以企业内的文化是相同的，不同的是各个班组的作风。

作风体现在各个方面，比如作风严细、认真、细致，以一个做服务的电话接线员为例，考核他的业绩就是出差错的次数。有一个《金话筒》栏目给过世的主持人罗京颁奖，理由是他从“北广”毕业以后一直做新闻联播，26年无差错。这都是要靠严细的工作作风才能实现的。

第二种作风是果决、快速，营销人员尤其需要这样的作风。还有一种好的作风是团结、和谐，大家互相理解、互助。企业当中的员工互相都不能理解，各自站在自己的立场，就谈不上和谐。

好作风靠传承，要靠班组长的言传身教，并且要用制度、流程固化成果。好的经验是完全可以固化的，比如接客服的电话就可以规定服务员开始一定要说：“先生，您说的是对的。”总是以这句话开头，设身处地的为客户着想，才是高标准的服务。

1.班组是企业文化的桥头堡

多数员工在班组工作，衡量企业文化建设的效果就看员工的精神面貌。因为基层管理的实际丰富了企业文化的内涵。有了“铁人”王进喜，才能够向外解释大庆精神。

现在很多企业在IPO的时候都会路演，但是千千万万的普通老百姓是通过企业的产品和员工服务、员工行为看到企业文化的。一家好的企业在当地能够带来的效果是人们都很羡慕这个企业里面的员工，而员工自己也因为是企业的一员感到荣耀。这就是通过员工来弘扬企业的文化。

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2.理念故事化，故事理念化

这也是企业内部进行班组长培训或普通员工培训当中需要讲的道理。现在企业的理念往往是到了哲学高度，员工却不理解。所以我们要把企业的核心理念，用员工明白的本企业的生动故事教育大家。

【案例4】

《关爱——司机与受伤员工的真实故事》

到了上夜班的时候，领导都回家了，汽车班里有一个司机在值班。这时候一个外地农民工在夜班工作的时候不小心伤了手，班长马上给值班的司机打电话，请车到前面车间送工友去医院。司机开车将人送到医院之后，想不能把一个外地人放在医院不管了，因为是夜班，这位受伤的员工连钱都没带，于是他在医院跑上跑下处理急诊的事情。第二天这个司机下班之后还是放不下在医院的员工，于是想去医院看望一下。

去了之后他对受伤的同事说：?这是我手机号，这几天有什么不方便的事，或者想买什么东西，想吃什么，就跟我说。我家也很近，咱们在一个企业都是兄弟嘛。?

过两天司机就在自己家做点饭给他送过去，有空就去看望一下。企业老总得知这一情况之后说：?这件事情太感人了，他们毫无利益的驱动，就是一个普通的正式工和一个普通的农民工之间的故事。?

于是老总在当年的优秀员工表彰上，特意设定了一个表彰叫关爱奖，把奖状颁给了这位司机。 按照常理，司机领完奖吃顿饭就没事了，可是他想自己不应该拿这个奖，因为受伤的兄弟受苦更多。于是他又悄悄地把那位农民工约出来，送他一本书。这位农民工回去一看，发现书里夹了一份奖金，刚好是老总颁给司机的那份奖金。后来当地报社报道了这个事情，叫做《司机与受伤员工的真实故事》。

员工能够在这样一个好的、团结和关爱的集体里面工作，自然会认同企业的文化。企业要善于从基层总结和提炼优秀的案例来丰富企业文化的内容，转化成公司的理念。

3.用企业文化打造班组作风

比如很多企业将诚信作为企业文化的核心理念，落实到质量上面就要把好质量关，不接受、不生产、不输出不良品。如果不严格按照这样来做，劣质产品销售到市场上，企业文化就与员工行为背道而驰了。

第六讲 胜任方能上岗（上）

引子1：姚明是人才吗？

相信很多人的回答都是肯定的，姚明确实是人才，他的球打得好，美国人都要请他去打球。中国奥运会军团出场的时候也是他举旗。

你们企业需要姚明当员工吗？

?不敢要。?如果企业不用支付职业球员的高薪水，只是让他当企业的荣誉员工，相信所有企业都太想要了。但是企业里面实在没有一个岗位适合姚明。人才是针对岗位的，有时候学历越高要的越多，企业的成本越大。

所以这里提示我们企业面临的人才培养的三大问题：

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(1) 培养方向不清楚； (2) 人才的衡量标准不清楚； (3) 如何培养的方法和手段不清楚。

对于基层管理者的班组长来说，通常是要靠内部培养的。

引子2：选拔班组长的误区

选拔班组长的第一个误区就是指定，班组长由车间主任任命，人力资源部只做备案。第二个误区是看单一的指标，比如看资历、或目前工作表现。就因为在组员里面某人的工龄最长，就认为他对企业最了解，工作表现最好，这个不一定。

第三个误区是未能从未来企业基层管理者的角度来全面考量。

一、把好选拔第一关

企业抓现场管理就要抓班组长的队伍建设，首先要有合格、胜任的班组长担任基层管理工作。要有合格的班组长，第一步就要严格选拔新的班组长，在任班组长也要经过培训，经过考查、考试、考核，合格后持证上岗。

把好选拔第一关很重要，如果普通的员工当了班组长，他就是企业的核心员工了。企业要不断地培养他、关注他、关心他、关怀他，减少核心员工的流失。

1.长期被忽视的问题——选拔

首先，班组长基本上都是指派。需要引起注意的另一个问题是帮派，在管理学上叫非正式组织，比如老乡聚在一起、当过兵的退伍军人容易聚在一起。或者因为是同一个学校、同一种爱好而聚在一起。一个爱喝酒的车间主任大多会选一个能喝酒的人当班组长。

久而久之帮派之间会产生隔阂，形成了各自的风气，很难对他们进行管理。由于企业没有一套科学的选拔制度，在选拔班组长的时候帮派会起到很大的作用。甚至在有的民营企业里面叫师傅，师傅的权利比车间主任还大。这是因为所有的人都是他的亲戚、老乡，能够带动整个车间的人。这些问题的根源是不把班组长当回事。

2.从内部选拔

内部选拔不像外部招聘那样不容易把握本人的真实情况。班组长是内部选拔，只要标准明确，选拔严格，一定能够选拔到合适的班组长。

现在外面的人力资源面试的考官水平越来越高，有专门的面试技巧培训课程。但是道高一尺魔高一丈，一方面给企业做面试技巧培训，另一方面在给应聘者讲如何写简历、如何应对招聘的问题。

其实多数人通过招聘的几次谈话是很难发现一个人的本性的，班组长天天都在企业里面工作，表现能看得清楚，只要有合理的全方位考察，就能选出好的人。如果一家企业连优秀的班

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