D. 组织结构

57. 下列说法错误的是: （ ） 标准答案： B

A. 从企业的具体工作来看，建立控制标准就是要在企业中建立起一套考评体系。 B. 通过组织，才能使管理活动成为一个首尾相连的闭环过程。 C. 在ISO9000中，管理职责处于最重要的地位。

D. 企业的方针指明了一段时间内一个企业所从事的活动的终点或者方向。

58. 谈到领导的含义的时候，领导最起码要体现出三点，哪一项不属于这三点： （ ）

标准答案： C

A. 要在组织中营造一种人们所共享的文化和价值观 B. 要把组织目标有效地沟通到每一个组织成员当中 C. 协调组织中各层级中的关系

D. 鼓舞人们以一种高效率的方式实现目标，实现高绩效

59. 下列说法错误的是：（ ） 标准答案： D

A. 通过管理的计划职能，明确了组织的目标以及实现目标的途径； B. 通过管理的组织职能，营造起了一个高效的组织结构；

C. 通过领导职能，就要在组织中营造起一种氛围，一种促使人们全心全意、全力

以赴、自觉自愿去实现组织目标的气氛。

D. 通过管理的控制职能，明确了组织的目标以及实现目标的途径。

三、简答题

（一）管理职能与企业职能或经营职能的关系

1.管理职能:管理是由计划、组织、领导和控制四大类活动构成的。这四大类活动，在管理中叫做管理的职能。

2.企业职能或经营职能 (1)技术性活动

不管从事何种经营活动，必不可少的都要把人、财、物等资源放到系统中，通过内部活动加以转化，最后输出一定的成果。把输入转变为输出的活动，通常叫做技术性活动。

(2)商业性活动

除了技术性活动之外，一个企业的经营活动要进行下去，必不可少地要同市场打交道。市场上的买卖活动，在管理中叫做商业性活动。

(3)会计活动

经营活动的成果好坏必须通过记账、算帐的方式来了解，这种记账算账的活动是会计活动。

(4)财务活动或者理财活动

除了要保证实物经营成果之外，还必须从货币价值形态来保证经营的效果。这种从价值形态上保证企业的资源保值增值的活动叫做财务活动或者理财活动。 (5)安全活动

除了技术性活动、商业性活动、会计活动和财务活动之外，企业的经营活动还包括其他一些活动。例如还必须采取种种措施来保证人、财、物资源的安全。企业中的安全活动是一项非常重要的活动，假如这方面的活动做得有纰漏的话，常常会造成非常大的损失，所以在企业的所有活动中安全活动是必不可少的一项活动。

3.管理职能与企业职能或经营职能的关系

一个企业的经营活动是不是仅仅上述五项活动呢？事实上管理活动也是企业经营活动中必不可少的一项活动。只有通过有效的管理活动，才能保证企业的其他五项活动的有效性。通过用职能的观点来解剖企业的职能，或者经营的职能深化了我们对企业管理概念的理解，

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可以说，企业管理无非就是通过有效地实施管理的各项职能来做好企业的各项职能的活动。简单讲，也就是MBA这个词中“B”和“A”两个词的关系，A代表管理，B代表经营，企业管理也就是怎样通过有效的发挥A的作用来做好B的事情。了解企业管理的构成，或者说从职能的角度对企业管理加以理解，有助于我们了解企业管理的整体，有助于了解一个有效的管理者应当具备哪些知识构成。

(二)企业生存发展的必备条件

当今国际的经营环境可以简单地概括为三个Ｃ，Change(变化)、Customer(顾客)、Compete(竞争)。可以说，从全球来看，我们处在一个“三Ｃ”世界之中。

面对“三Ｃ”和走市场经济、建设法治国家的环境，企业应该以什么样的姿态来迎接挑战呢？依靠管理者的聪明才智、努力和奉献，才能把企业做大做好。具体来说，企业必须满足以下几个条件才能在以变化竞争和顾客主导为主要特征的世界中求得生存发展。

1.快速

企业的动作必须要快。顾客的期望在不断地变化，技术的发展也是一日千变，假如企业的动作十分缓慢的话，很难应付外界环境的要求。所以企业的动作必须加快，必须能够随时应对环境的变化，必须能够随时应对顾客需求的变化。

2.灵活

在“三Ｃ”环境下的企业，不能随时对顾客和环境的需求做出反应，就很难生存下去。 3.改进

持续不断地改进就是必须变得越来越好，必须天天进步。 4.创新

必须善于创新，才有可能在充满竞争的经营环境中找到自己应有的位置。创新与改进有什么区别呢？一般来说，改进是在原来基础上变得更好，而创新常常意味着要另辟蹊径，改变游戏规则。在企业发展道路上，要做领跑者，而不要做跟跑者。

快速、灵活、改进和创新成为今天企业在“三Ｃ”的环境下，发展壮大和不断走向成功的必要的素质要求。

（三）企业的长远目标

一般来说，长远目标包括三方面的基本内容：企业的使命（宗旨）、企业的核心价值观、企业的愿景规划（或叫愿景、旺景）。这三个方面尽管看起来有些虚，有些和企业的直接工作似乎没有特别紧密的联系。但是，看一下那些成功或者失败的企业，就会发现，企业或者组织目标塔的塔尖往往是决定一个组织成败的一个关键因素。

1.企业的使命

使命是一个企业之所以存在的意义，回答的就是“我是谁”的问题。很多企业和组织的问题是由于对自己缺乏清楚的了解和定位造成的。这个问题虽然看起来比较虚，但它是一个企业根本的标志。企业宗旨的表述一般都是简单的几句话。但是由于有了这简单的几句话，企业就能够了解自己是谁，在复杂变化的环境中就不至于迷失自我，不至于偏离自己的轨道。 各种各样成功的企业或者有长久历史的企业，通常的共性就是对“我是谁”有非常清楚的认识。

2.企业的核心价值观

核心价值观实际上相当于一个企业做事的信条和原则，它构成了组织成员做事的共同价值，就像过去的大家族的家训一样。怎样才能使有许多人构成的群体按照组织的意愿以一致的方式行事，核心价值观起着比较重要的作用。

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核心价值观看起来也比较空，但是如果深深地理解了它的涵义就会发现，对核心价值观的表述同样也可以体现到一些具体的政策和操作上。例如摩托罗拉的核心价值观有两条：对人的尊重和诚信，乍一看感觉好像比较空，但实际上这个核心价值观还可以进一步分解，例如对人的尊重可以落实到很多人事政策上，例如对高年薪员工的重用，在解聘员工的时候不同工作年限得到的待遇是不同的。所以核心价值观实际上体现在企业的每一个具体的政策和操作上，不是空的。

3.企业的愿景规划

愿景规划，也叫做愿景或旺景，来自英文的vision这个词。关于愿景这个提法，是近年来企业界比较关注的一个问题，前几年的一本畅销书《第五项修炼》中，有相当一部分内容都在讨论一个共同的愿景对企业的成功具有什么意义。

愿景一定意义上可以简单地理解为是组织在未来相当长的一段时间内的一个设想和规划。它与目标有什么不同呢？通常目标给人的感觉是一个点或者是一条线、一个数字，而愿景是一种描绘出来的立体图像，比较生动，能对人们产生激励作用。一个组织是由许多人组成的，人们之所以要把自己的才华，把自己的人生奉献给这个组织，除了要追求一定的工资待遇之外，还有其他的追求，例如希望自己能够随着组织的成长也得到成长。但是组织会成长为什么样即企业的旺景如何，会影响到员工的去留。一些企业尽管定的薪水很高，但是其员工的流动率却居高不下，有时管理者会感到奇怪，其实反思一下就会发现，这是由于企业没有给人们提供发展的需要，人们除了要得到一定的工资报酬之外，更希望能够随着企业的成长自己也能有较大的发展。所以从这个意义上讲，有没有一个清楚的愿景，是一个企业能不能长久发展的前提。

企业的宗旨、价值观和愿景，构成了企业目标塔的塔尖，尽管这个塔尖看起来略微空泛一些，但可以具体到每一个层次上，分解到每一个部门，落实到每一个人身上。这不仅是老总该考虑的事，实际上是每个部门的管理者同样面对的问题。

组织的目标塔，也就是组织的使命、价值观和愿景相当于一个组织前进的灯塔、一个火车头、一个巨大的推动力，相当于把组织凝结为一个整体的凝结剂，有了它，组织才能奔向美好的未来，才有可能成为一个百年企业，百年公司。

（四）如何进行授权管理

授权：职权在组织中的配置是通过授权来进行的，授权也就是上级把必要的职权授予下级。

1．授权过程

一般来说，授权由三个步骤构成程，通常叫做授权的三部曲。 (1)委派任务，并明确所要达到的目标。 (2)授予必要的职权。

(3)下级必须对上级做出接受授权的承诺。 通过授权，要在组织中建立起两种责任：

◆上级要交给下级一定的责任——前两个步骤。 ◆下级要对上级负起一定的责任——后一个步骤。

一个成功的授权过程，这两种责任缺一不可。有时候人们对此不加辨析，但是在授权过程中，这两种责任实际上是有方向性的，前两个步骤所确定的责任是上级交给下级的责任，而后一个步骤所确定的责任，则是下级对上级承诺的责任。

2．充分授权

在授权的时候，为了使组织能够充分运作，必须充分地给下级授权。没有被充分授权的下级，很难发挥主动精神。我们常常看到这样的现象，例如你到一个商场买了不合适的东西，需要退货。但是在很多商场，你找到售货员要退货的时候，尽管他态度可能很好，但也会让

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你等40分钟，为什么呢？因为在售货员的手中没有足够的权力来处理这件事情。让顾客等待40分钟，不是小事。也许他永远不会再来。所以现在组织中强调要向员工，尤其是直接跟顾客打交道的员工充分授权。

3．授权与责任绝对性原则 尽管授权很重要，但是很多管理者不愿意或者不敢授权，因为在授权方面存在着一个原则：责任的绝对性原则。就是说，职权可以授给下级，任务可以交给下级，但是上级对任务的最终责任是不可推卸的。也就是说，即使下级是直接的责任者，但上级仍然负有最终的责任。假如下级由于某种原因造成了不好的后果，作为授权人的上级仍然要对此负责，所以才有所谓引咎辞职。

正因如此，管理者在很多场合下害怕授权，不信任下级或者担心下级会出错。但这是一种不正确的态度。作为一个管理者，会授权是一种生存的方式，没有授权，就谈不上管理；管理就意味着通过他人去实现目标。假如不能把他人的积极性、主动性调动起来，单枪匹马又能起到多大作用呢？所以说，尽管有责任绝对性原则的存在，但是管理者仍然逃脱不了授权的宿命。

4．有效授权需要的态度

责任的绝对性原则是客观存在的，怎样才能提高授权的效率，从而防范可能出现的负面效果呢？应当注意以下这些方面：

(1)要善于接受不同的意见

下级完全可以有不同意见，作为上级领导者，应该有接受不同意见的胸怀。 (2)放手的态度

要善于让下级做事情，要善于给下级压担子。 比较利益原则是国际贸易中的一个基本原理，国与国之间之所以要进行贸易，是因为各个国家拥有专门从事自己特别擅长的领域，从整体上来讲，从事国际贸易是有意义的。这个原理同样可以搬到管理领域中来。作为管理者来讲，当然有可能素质比下级高，但是这并不意味着要把所有的事情都揽在自己手里做，如果能够专注于你最擅长的，你最应该做的事情，而让下级去做他能够做的事情，对于组织来讲效益是最大的。比较利益原则是所有管理者应该牢记的一个原则，事必躬亲未必是值得赞许的方式。历史上著名的人物诸葛亮，“诸葛一生唯谨慎”，事必躬亲，结果导致在他死后蜀中无大将，这应该说是诸葛亮一生中一个重大的欠缺。

(3)要允许下级犯错误

除非下级不做事，既然要做事情，就要鼓励他们发挥主观能动性，犯错误就是难免的，这时候对错误要有正确的认识。

(4)要善于信任下级

能够信任下级，充分地让他去发挥能力的时候，下级所表现出来的能力，也许会让你目瞪口呆。当然，管理者有责任对授权的后果加以考虑。所以要通过一些制度上的设计进行适度地控制，尽可能地防止授权发生负面效果。

(5)职权分裂问题

与授权有关的一个问题，是组织中的职权分裂问题。例如在两个车间中存在某一个横跨两个车间的生产过程，假如在这个过程中做一个很小的更改，这时两个车间主任都无法作做出决策，就需要共同上级来做决策，这种情况就出现了职权分裂的问题。当发生职权分裂的时候，依靠分裂的职权难以解决问题的全部，就需要提到组织的上一个层次来汇总解决这个问题。例如许多地方经常出现的联合办公等，实际上就是要解决职权分裂的问题。但是假如

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