决策机制科学化 股东代表组成董事会 员工董事进入董事会 决定重大投融资事项 通过任免经营班子成员决议
董事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程” 监督机制 监督机制日常化 员工代表进入监事会 股东监督 监事会监督 员工自下而上监督
员工自我约束（自己不做坏事，也监督别人不做坏事） 激励机制 激励机制持续化
经营者既可以按照完成业绩指标多劳多得，又可以拥有公司股份享受分红。从过去只注重短期利益，到更看重持续的长远利益。
员工从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。
P079
金地改制第二步：从股份公司到上市公司 金地股东构成 深圳市福田投资发展公司 金信信托投资股份有限公司 深圳市中科讯实业有限公司 通和投资控股有限公司 广东浩和创业有限公司 深圳市投资管理公司 美国UT斯达康有限公司 24.15％ 13.11％ 8.30％ 5.56％ 4.15％ 4.07％ 4.07％ 南方证券股份有限公司 深圳市方兴达建筑工程有限公司 海门市海门镇城市信用合作社 社会公众股东 截至2005年2月底止
3.46％ 3.26％ 1.17％ 28.70％ P080
金地集团组织架构
股东大会 监事会 董事会 董事会秘书 总裁 副总裁 人力资源部 经营管理部 行政管理部 技术管理部 财务管理部 企业发展部 北京金地房地产开发有限公司 上海金地房地产开发有限公司 深圳金地房地产开发有限公司 武汉金地房地产开发有限公司 P081
金地董事长、总经理职责分工
董事长：发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、 总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。 副总裁：参与集团集体决策，兼任子公司总公司。 业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导。
职能部门：对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。
一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长； 二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。
深圳金地物业管理有限公司 深圳金地置业顾问有限公司 东莞金地房地产开发有限公司 珠海金地房地产开发有限公司 财务总监 公司投资、财务委员和外部行业专家顾问团 P082
金地集团公司定位 集团公司有七大中心： ? 投资决策中心 ? 管理调控中心 ? 资源配置中心 ? 信息整合中心 ? 品牌输出中心 ? 文化输出中心
? 各子公司为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化） 集团对子公司的统一定位：支持、协调、监控 P084
金地引领行业的制度管理体系 金地管理原则：“安全、高效”
? 中国首家房地产企业ISO9001质量保证体系 ? 金地集团ISO9001行政管理质量保证体系 ? 金地集团母子公司权责管理体系 ? 金地集团母子公司绩效考评体系 ? 金地集团母子公司岗位职责薪酬体系 ? 金地集团品牌管理体系 ? 金地集团知识管理体系
? 金地集团房地产企业多项目管理体系 P085
研究分析——金地治理结构综合比较 研究内容 改制初衷 股权特点 金地 源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持 集中、任何决策都很谨慎，会失去一些好机会，员工股先后占23％和8％以上 两权分离 所有权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经理授权委托职责交叉 母子公司 股权管理 母子公司 行政管理 P086
研究发现——博弈新理论
在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东VS中小股东，管理层不参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作。
在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在接受制度均衡的同时，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己说了算”。
P087
启示录——建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”
事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依靠大股东的金地，他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。他们的经验表明：
1.建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”，治理结构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。如果“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题，管理上也过不了“规模化”的“关”。
2.所有权和经营权分离是把双刃剑，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能保证“小部分人的决策”永远都是正确的。
3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的委托——代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。
4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59
合资控股间接管理 介于集权与分权之间 母子公司组织架构不求一致