“吉利并购沃尔沃”

案例分析报告

一、吉利、沃尔沃公司简介

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基地，拥有年产30万辆整车的生产能力。集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等八大系列30多个整车产品。吉利集团董事长：李书福。

沃尔沃(Volvo)这个名字是拉丁语，意思为“滚滚向前”。在1927年4月14日用于第一辆沃尔沃汽车V4之前，它曾是一个滚珠轴承的品牌名称。沃尔沃汽车的铭牌是钢铁的标志——一个带有斜箭头的圆圈(铁标)。这种标志的设计思路最初源自因耐久性而闻名的瑞典钢铁工业。自那时起，在世界各地，这个钢铁的符号就成了沃尔沃的代表。对沃尔沃而言，这一现代化的企业品牌标志也代表沃尔沃对客户所做出的安全、品质和设计三方面的承诺。 沃尔沃汽车公司成立于 1927 年，总部设在瑞典的哥德堡。沃尔沃汽车公司的主要生产厂设在瑞典、比利时和中国，并在全世界超过100 个国家设立了销售和服务网络，拥有 2,400 多家展厅。

二、并购动因

1、吉利购得沃尔沃，能提高品牌形象会扭转吉利低质低价的品牌形象。 2、提高市场份额,提升行业战略地位吉利想走国际化的道路，此时并购沃尔沃是很好的时机。

3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃

尔沃轿车生产成本。

4、为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源

5、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象。

三、并购过程

2009年05月01日前后 高层访哥德堡 吉利猜想瞄准沃尔沃 2009年06月17日 吉利：吉利收购沃尔沃“不靠谱” 2009年06月18日 福特总部回应称吉利收购沃尔沃是炒作 2009年06月18日 吉利沃尔沃工厂落户东莞空穴来风 2009年06月23日 非空穴来风:吉利洽购沃尔沃仍在进行 2009年07月16日 吉利报价20亿美元 收购沃尔沃将会分晓 2009年08月04日 吉利或已与福特就收购沃尔沃达成初步意向 2009年09月01日 收购沃尔沃传闻又起 吉利高层开会统一口径 2009年09月09日 吉利汽车首度承认正参与竞购沃尔沃 2009年10月28日 福特已选中吉利是沃尔沃的优先竞标方

2009年12月23日 吉利宣布已与福特就收购沃尔沃的所有重要商业条款达成一致

2010年03月28日 吉利与美国福特在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃协议

四、并购支付方式

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以１８亿美元价格收购沃尔沃轿车公司１００％股权，其中２亿美元以票据方式支付，其余以现金方式支付。收购发展沃尔沃共需27亿美元其中50%来自国内50%来自境外。国内资金的50%为自有资金，另外50%为银行借贷。

五、并购融资安排

（一）银团贷款

根据我国法律规定，银团贷款是指由两家或两家以上银行基于相同贷款条件，依据同一贷款协议，按约定时间和比例，通过代理行向借款人提供的本外币贷款或授信业务。银团贷款又称为辛迪加贷款（Syndicated Loan），是由获准经营贷款业务的一家或数家银行牵头，多家银行与非银行金融机构参加而组成的银行集团（Banking Group）采用同一贷款协议，按商定的期限和条件向同一借款人提供融资的贷款方式。国际银团是由不同国家的多家银行组成的银行集团。

联想集团获得了一项10亿美元5年期的银团贷款，主要用于支付并购对价。

（二）过桥贷款

过桥贷款（bridge loan）又称搭桥贷款，是指金融机构A拿到贷款项目之后，本身由于暂时缺乏资金没有能力运作，于是找金融机构B商量，让它帮忙发放资金，等A金融机构资金到位后，B则退出。这笔贷款对于B来说，就是所谓的过桥贷款。在我们国家，扮演金融机构A角色的主要是国开行/进出口行/农发行等政策性银行，扮演金融机构B角色的主要是商业银行。

从一般意义上讲，过桥贷款是一种短期贷款（short－term loan），其是一种过渡性的贷款。过桥贷款是使购买时机直接资本化的一种有效工具，回收速度快是过桥贷款的最大优点。过桥贷款的期限较短，最长不超过一年，利率相对较高，以一些抵押品诸如房地产或存货来作抵押。因此，过桥贷款也称为“过桥融资”（bridge financing）、“过渡期融资”（interim financing）、“缺口融资”（gap financing）或“回转贷款”（swing loan）。

吉利公司获得了全球著名投资银行高盛公司的过桥贷款。

六、并购后的效果

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（一）并购整合的类型

控制型整合

适用对象：并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低。

特点：并购企业注重对目标企业资产和营业部门的管理，最大限度地利用目标企业潜在的资源和优势。

（二）并购整合的内容

1市场资源整合（战略整合）：为进入国际市场打下基础 2.产品整合（管理整合）：一改吉利旗下品牌的形象 3.技术整合（管理整合）：融合沃尔沃先进的技术 4.品牌整合（产业整合）：保留沃尔沃的高端品牌形象

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