我国化工行业财务绩效评价--以上海家化股份有限公司为例研究

恰当预测 企业未来有一定帮助。

财务指标数值具有相对性，同一指标在不同的情 况下反映不同的问题，甚至会得出相反的结论。在进行财务分析和评价时，单个指标不能 说明问题，我们就要对多个相关联的指标进行综合分析，才能得出正确结论。

4.4 提高公司人员的综合能力和素质

财务分析人员的正确判断是很重要的，分析人员的判断力对是否能得出正确的分析结论尤为重要。所以，加强对财务绩效分析人员的培训，提高分析人员的综合素质，使他们同时具备会计、财务、管理和企业经营等方面的知识，熟练掌握现代化的分析方法和分析工具，在实践中树立正确的财务分析理念，逐步培养和提高自己对所分析问题的判断能力，可以极大地减少和控制财务绩效分析存在的问题。

4.4.1绩效管理要与其他机制和文化相匹配

在经济快速发展，企业竞争激烈的今天，企业面临着转型和升级的关键，通过绩效管理来提高业绩能够帮助企业面临更多挑战。也正是基于这样的大背景，很多企业愈发重视绩效管理，甚至将其视为提升企业业绩和内部工作效率的救命稻草，这种做法实在是存在很大风险，并且不明智。

建议将绩效管理与企业其他管理机制、领导风格和文化相匹配。绩效管理不仅仅需要关注财务等短期运营指标，更需要关注的是研发技术、战略运营和产品创新等长期运营指标，这里不仅需要建立多元化的绩效评价标准，更需要根据企业的经营特色、管理者风格、企业文化和各部门协调配合程度来针对性地设置各种配套机制和管理办法，才能让绩效管理有效地在企业落地[11]。

4.4.2塑造沟通文化发挥绩效考核的激励作用

沟通文化主要体现在两个方面，一方面是建立绩效文化，绩效考个整个过程就是不断沟通的过程，而沟通的过程中，最应该重视的就是企业文化的贯穿，让企业的每一位员工都了解企业目标和规划，都能够按照这个方向来开展工作。

另一方面就是管理者与员工的沟通作用不可小觑，这也是沟通文化作用的重要体现。而沟通文化的目的，就是要建立一种随时沟通，随时反馈，随时调整的一种灵活的系统。在这个绩效管理系统中，员工能够将工作中遇到的难点与挫折与管理者沟通，以帮助解决问题；工作进展的每一步员工都及时与管理者沟通，

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方便企业掌握员工信息，也有助于员工自身有计划的工作；绩效考核结束后，可以根据员工自身的情况制定出发展方向，并且在下一阶段的绩效考核中，员工能够更加清楚自己的优势与不足，从而扬长避短，取得更好的业绩。

4.4.3 建立绩效“计划+实施+考核+反馈”循环体系

良好的绩效管理系统的建立对企业来说十分必要，它有着激发员工工作热情、促进员工工作主动性积极性、提高员工个人素质和能力、帮助员工在职业生涯中获得更大的成功[12]。那么所谓良好的绩效管理体系，必定是符合社会经济发展、符合企业自身发展需求的，所以首先绩效管理体系一定是站在企业战略层面角度设计出来的；其次，良好的绩效管理体系还要站在组织和个人如何提高绩效来制定规划并且按步骤实施；再次良好的绩效管理在员工执行过程中要不断辅导和沟通，在考核过程中要公正和科学；此外，一定不能忽视结果的反馈。

第一步：做计划

还没有制定企业战略规划，没有寻找到企业发展目标和方向企业，建议先从做计划开始。那么绩效计划怎么制定？很多企业会觉得没有办法制定一个全年的计划，因为自己也没有一个明确的规划，这种情况多发生在企业初步成立，管理还没有达到一定精细程度的时候，这就建议绩效计划在制定的时候可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，考核到部门层级，毕竟中小企业人员配置较少，一个部门通常人数不多，部门领导对本部门的情况都会非常清楚。这样的话即便是还没有战略目标的企业，也能够通过这个办法来不断摸索出长远的目标。

第二步：重实施

个人、部门、企业的绩效的绩效计划制定好之后，就要开始逐步实施了。这个过程中，个人的绩效决定部门绩效，而部门绩效决定企业绩效，也就是说整个组织的绩效想要得以实现的第一步，就是个人绩效计划的实现。管理者需要做到两点，一是掌握沟通技巧，定期进行绩效面谈，将沟通转化为给予员工的正能量；二是要及时记录信息，对于下属工作的进展情况、表现态度，都要详实记录。

第三步：公正考核

绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。

第四步：有效反馈

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绩效考核结束后需要的反馈十分关键，企业绝对不能够忽视。通过对被考核者一个阶段的工作成绩进行考核后，根据考核的结果可以充分与薪酬、晋升、培训、职业规划相结合，以激发员工工作热情，员工面对自己的收获也会体会到自己的价值所在。还建议企业在一个阶段的考核结束后，根据员工的绩效来分析绩效计划整体的实施情况，如果效果不尽如人意，那么可以在下一个考核阶段调整计划。

4.4.4选择适合企业自身的绩效考核方式和考核指标

纵观当今的中小型企业，采用360度绩效考核和KPI绩效考核方式的占大多数。但是真的能够说清到底是360度还是KPI更适合中小企业吗？其实不然。当很多人开始追求360度现代的绩效考核方式时，一位资深人力资源这样说道：“弊大于利我在人力资源搞了10多年，原来在大公司的时候，就搞360度绩效考核试行，效果不好。现在还在公司就搞绩效考核，但不是360度的绩效考核。360度的绩效考核，在中国，特别是中小企业，我认为完全是弊大于利，360度的考核，是在人员素质非常高的情况下，管理上很现代，员工素质修养、学历都很高的情况下才合适。目前中国不合适。目前中国企业的绩效考核主要是让数据说话。360度是让全员来评价你，而不一定你干出了成绩。”

笔者非常赞同一个网友说的，“360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。”换句话说，没有任何一种方式是能够全方位满足企业需求的，只有“量身定制”才能最合适最满意，“一刀切”或者“一口吃个胖子”都是不现实的。

基于大多数中小企业管理体系尚且不够完善的事实，建议企业可以主要使用基于目标管理的KPI考核，KPI指标，全称Key Performance Indicator，即关键业绩指标，从KPI指标来源的角度来讲，排在前三位的分别是部门和个人重点工作计划、公司分配季度/月度指标、部门职责与岗位说明书[13]。该体系是建立在明确企业战略目标的前提下，员工与管理者就目标如何实现达成共识，然后将个人工作重点化、细化，并且企业需要在规划阶段就将目标明确给对应员工，毕竟KPI并不是针对所有岗位的，确定这部分员工的重点工作方向与企业需求相一致。

另外，企业还可以根据员工类型的不同来设置不同的考核指标，例如现在很

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多90后员工开始加入职场，那么企业就有必要帮助年轻员工养成良好的职业态度和敬业度，并且将此作为绩效考核的一部分。并且有数据显示，目前几乎九成以上的企业都认为90后员工更应该关注其职场角色的转化和职业人行为的养成，所以引入态度考核成为绩效管理的必然趋势[14]。

4.4.5让绩效考核得到更广的应用

绩效考核的结果出了体现在员工的薪资上，还应该得到更广泛的利用。从管理的层面来看，员工有了定期与上级沟通绩效的机会，有助于提高工作绩效，是上级衡量员工优缺点的方法，也是作为员工晋升和降级等职务调整、发掘教育培训需求和人才培育的依据等等。

可以说绩效结果的应用领域基本与绩效管理的目的相一致。企业建立起绩效文化，人力资源的各个板块例如薪酬管理、员工关系管理、岗位管理、培训管理以及人才建设都可以和绩效管理向关联。建议企业简历绩效考核结果申诉制度，并且将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等方面挂钩，并且通过绩效考核结果的反馈沟通实现绩效改进。

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