普通石方开挖实际应为控制爆破、涵洞扩孔等等，此类情况可争取纳入投资检算。

根据工程进展情况做好施工日志、技术资料等施工记录。对甲供材料的进场时间、数量、质量情况等，都应有详细记录。建设单位或监理单位的临时决定、口头交待、往来信件等应及时收集整理，形成系统的文字资料，必要时可对施工过程照相或摄像作为资料，据此及时办理变更设计、技术核定、工程量增减等签证手续，为增收创效事件提供可靠依据。

甲方指定或认可的材料，实际价格高于预算价（或投标价），按规定允许按实找差价的；或采用的新材料没有预算价，或改变材料的规格、质量档次导致材料价格变化较大等情况，应及时办理价格签证手续。

采用新材料、新工艺、新技术施工，没有相应预算定额计价的，应收集有关施工数据，编制补充预算定额，经建设单位或有关部门认可，作为结算依据，也可与建设单位协商价格。

因建设单位或监理单位责任造成工程返工、停窝工、增加工程量等，应要求工期顺延，并提出索赔。因特殊情况导致施工难度增加，材料损失增大，或工期延长，也应提出索赔。

正常施工必须发生的跨河跨路费用、及时与产权单位签定协议，付款凭证保存完整，并要经旁站见证签认，与业主协商予以解决。

施工组织设计或施工或施工方案中需要修改、补充、明确的内容也应及时签证。

4.工程竣工时将有关资料汇总整理，仔细研究资料，根据定额及有关规定编制竣工结算。将施工资料与招标文件、竣工结算与投标预算分别对比分析，分析出哪些项目不在合同范围内，属于增加项目；哪些项目属于工程量增减项目；哪些项目实际价格高于投标价格；哪些项目属于变更项目；哪些项目属于非施工单位原因造成的费用增加或经济损失，应由建设单位给予补偿。根据有关法规、政策依据，向建设单位提出追加工程造价或索赔请求。

5.据理力争，依法增收创效

增收创效工作虽然与人际关系的沟通是否到位是有很大关系，但事实（包括不遗漏任何破绽的虚拟事实）是第一位，关系是第二位的。我们提出的增收创效事项和要求金额于情于理都要讲得通，不讲诚信、信口开河、漫天要价，不仅业

主和设计院没法答应我们的要求，而且容易造成对我们的不信任，给以后的工作造成麻烦。所以基本原则是有理有据，并且站在为业主降低成本、减少风险的角度做事，这样才更易为业主所接受。

我们应争取在概算梳理前与设计院充分沟通，将可能纳入概算的项目争取在概算梳理时纳入（特别是针对我们的个性事项及时对我们影响较大的事项）。虽然我们经过许多努力，但部分项目不一定能够成功，此时我们应调整增收创效策略，充分挖掘各自的增收创效技巧，达到增收创效的目的。

6.充分利用外部力量，成立“联盟”

在增收创效过程中，合同是基础，应充分利用一切可以动用的力量，比如联合其他标段就共性的增收创效事项共同向业主提出，成立联盟，给业主形成压力。

事实上当我们提出的增收创效事项其他标段也存在时，业主也不可能只给我们批复，所以联合其他标段对共性问题提出也是增收创效采取的一个重要手段。

7.以其他方式达到增收创效目的

在我们不卑不亢，据理力争的过程中，如因增收创效事项可能在日后的审计工作中给业主、设计带来麻烦，或由于业主个人责任发生增收创效事项（影响到个人利益）时，先让对方认可事项给我们造成的损失，然后和他们商讨是否可以以其他途径或其他事项补偿。如此他们可能会主动为我们提供经得起鉴定中心及审价审计部门审核的增收创效事项。

第三部分 工程项目增收创效管理办法 第一章 总则

第一条 增收创效管理是工程优化方案、降低成本风险、增加收益的重要工作，项目部必须坚持增收创效工作贯穿项目管理的全过程的理念，提高相关人员的增收创效意识。进一步加强工程项目创效管理，提高项目盈利水平，明确责任。

第二条 进行增收创效全过程管理，确保既定目标的实现。项目部（作业队）根据职责做好相应的配合工作。

第三条 增收创效目标 创效目标原则上要确保实现正收益（或减亏），项目增收创效总目标：

一．初步设计招标阶段（BT投资招商（施工）项目运作） 1.项目有效合同价不低于中标价。

2.调差索赔、变更设计不低于降造额A0。 3.批复额不低于上报价的B0。

4.梳理概算条目进概算不低于C0个条目。

二．施工图招标阶段（BT投资招商（施工）项目运作） 1.项目有效合同价不低于中标价。 2.调差索赔、变更设计不低于降造额A。 3.批复额不低于上报价的B。

4.梳理概算条目进概算不低于C个条目。 三. 项目施工阶段 1.立项策划。 2.设计变更。 3.变更签证。 4.额外工程补充协议。 5.工程索赔。

第四条 各项目参照执行。 第二章 组织机构及职责 第五条 公司组织机构及职责 一. 组织机构

公司成立工程项目增收创效领导组，负责公司各工程项目创效工作的领导和考核工作。领导组由公司总经理任组长，分管生产副总经理、总工程师、总会计师任副组长，成员由工程管理部、机械部、物资部、工程技术部、财务部、法律事务部负责人构成。

二. 职责

1.主管生产副总经理负责公司工程项目增收创效总体工作的领导和策划，工程项目增收创效办公室负责组织工程项目增收创效信息的收集、整理和分析，配合项目项目增收创效工作；各部门依据职能分工收集、整理、分析工程项目创效资料。

2.工程技术部是增收创效的业务主管部门，负责与设计单位和行业主管部门的沟通、联络，建立各项目增收创效台帐，审核项目创效策划和考核工作，监督、

检查、指导项目增收创效工作。对重大变更设计和调概调差、清算索赔工作进行组织和审核。

3.工程管理部负责有关变更设计方案优化审核工作。

4.经营部负责有关投标阶段创效策划、标前创效经营、标前利润率测算，中标后对工程技术部进行标前情况的交底。

5.机械部、物资部、财务部和法律事务部等部门及项目经理部要积极配合做好相应的工作。

6.项目经理部是增收创效的责任主体，负责增收创效方案的策划，建立与设计单位、咨询单位、监理单位、建设单位以及地方政府部门的公共关系，组织增收创效资料的编制、审核、整理及分类汇总，并负责上报建设单位和设计单位，进行全程跟踪；建立项目增收创效台帐和支持性文件（证据）台帐，对增收创效的结果负主要责任。

各参建项目部（作业队）为项目增收创效基础资料的提供单位，负责建立与现场设计组配合、驻地监理的公共关系及完善增收创效基础资料的签认手续。创效或变更完成后要按照确定的方案施工，做好相关内业资料的签认、收集、整理工作，使创效项目符合设计和验标的要求，顺利通过验收和审计。

第三章 增收创效管理

第九条 增收创效管理一般分为五个阶段：投标标价阶段、施工策划阶段、施工阶段、竣工决算（竣工决算）阶段、工程维护回访阶段。

第十条 投标保洁阶段的创效管理

工程技术部从投标报价介入增收创效工作，主动了解标书编制过程，配合经营部与设计单位沟通，参与项目中标前图纸审阅等前期工作，为今后增收创效工作奠定基础。

第十一条 施工前期阶段创效管理

项目中标后，经营部就投标情况向工程技术部和项目管理部进行营销交底，对投标重的不平衡报价情况和预计施工风险、潜在盈利点做出书面说明，共同分析招投标文件，参与项目合同评审，研究合同条件，为变更索赔创造条件。同时，工程技术部牵头、项目部（作业队）共同组成初期工作小组，在设计单位施工图出图阶段，根据现场实际，对涉及道路、桥涵等专业的重点事项列出图纸修改意