月对各工区项目部验工计价。

11.2.3 根据红线成本预算测算出项目利润总额，由局与子/分公司按一定比例进行分成。项目利润分成由项目部按季度或年度对各工区项目部验工计价。

11.2.4 合同外收入分配，根据建设单位实际批准的变更设计和清概收入情况，扣除成本后，局与子/分公司按一定比例进行分成。合同外经营收入由项目部待建设单位批复验工后对各工区项目部验工计价。

11.2.5 上述三部分的验工计价均作为项目部对各工区项目部拨付工程款的依据。

11.2.6 末次验工：建设单位完成末次验工计价后，项目部组织各工区项目部进行末次验工计价，并上报局审批执行。

11.3 项目部对内部作业队及外部劳务分包队伍验工计价

11.3.1 项目部与内部作业队及外部劳务分包队伍签订合同时，明确验工计价办法和审批程序，严格按合同约定和相关规定及时办理计价有关手续，严禁超验超拨工程款，防止发生经济纠纷。

11.3.2 各工区项目部对内部作业队及外部劳务分包队伍的验工计价数量必须由工区项目部的工程部、安质部、合同部及劳务分包队联合现场收方，开列收方计算单，并经四方签认后，方可作为验工计价依据，当月完成的工程原则上办理验工计价，避免重复计量。

11.3.3 工程计价由工区项目部的合同部负责，严格执行劳务分包合同，累计验工数量不得超过施工图设计数量，同时要根据验工数量和合同约定，核算主材的消耗量，计算作业队的材料超耗或节约数量和价值，将超耗扣款或节约分成的价值一并列入验工审批表。

11.3.4 根据劳务队伍当月领用材料数量、使用机械台班数量，按合同约定的供应或租赁单价，计算当月应扣材料费和机械使用费(包括水、电费)，经双方签认后，连同原始签认凭证于当月验工前送交财务部扣款，同时按合同单位及工点建立月度、开累材料供应和设备租赁的数量及扣款台帐。

11.3.5 工区项目部应严格控制点工的使用，原则上不允许发生临时计时用工，但在特殊情况下由于客观情况确实需要发生临时用工时，现场主管人员应坚持向工区项目部领导先请示后使用的原则。

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11.3.6计时工或机械台班的使用，分包单位原则上不允许发生临时计时工或机械台班，但在特殊情况下，由于客观情况确实需要发生时，应执行先请示后使用的原则，并采用统一的计时工或台班签认单，必须由派工人、验收人、审核人分别签认后，报项目部分管领导审批后，方可办理验工计价。

11.3.7 中期验工计价表中必须有本期验工和累计验工，每次验工的累计数量和价值与各次验工保持连贯和闭合，便于验工审核和总额控制。

11.3.8 验工计价和末次清算应以合同为基础，按单位工程分别列项，每项验工数量不得超出施工图设计数量，超出部分必须详细说明原因，每一项必须有附件证明其项目数量和单价的依据。

11.3.9 外部劳务分包队伍的末次清算协议必须经工区项目部的合同部、工程部、安质部、财务部、物资机电部等部门进行会签，末次清算协议必须包含验工计价总额、各类扣款总额、预留质保金、质量缺陷扣款约定等内容，工区项目部的财务部根据末次清算协议严格办理剩余工程款的拨付。

12 成本控制

12.1 工程开工前，项目部根据施工技术管理的有关规定编制施工组织设计，围绕施工方案、工期安排、资源配备、临时工程、过渡工程和安全质量保障措施等重点内容，逐级进行方案优化。在不具备编制项目总体实施性施工组织设计时，可根据图纸到位情况，分阶段编制，逐步完善。同时组织工程数量审核和清理，及时组织将施工图差错漏上报设计院，努力做好沟通和解释工作，力争将施工图差错漏通过设计勘误或修正得到解决。

12.2 劳务单价管理

12.2.1 单位工程开工前，即劳务发包(含内部承包、外部劳务分包)前，工区项目部分析测算劳务单价，经工区项目部集体研究后，报子/分公司成本管理部门审核，并报项目部备案检查，分包的劳务单价原则上应严格以局红线成本预算批复价为限价。

12.2.2 项目部对工区项目部上报的劳务单价进行比较和审查，对明显偏高或不合理的劳务单价提出调整意见，工区项目部应重新分析测算，并重新上报审批备

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案。

12.2.3 劳务单价一经审批备案，工区项目部必须严格控制，原则上不得突破，确需调整时，工区项目部应对拟调整劳务单价进行详细的测算分析和比较，经工区项目部集体研究后，按本节第12.2.1条规定办理。

12.3 加强劳务队伍合同管理

12.3.1 内部作业队：严格按内部责任承包合同进行成本控制，指导和督促内部作业队将责任预算分解到班组，与班组签订承包责任状，将责任成本层层分解，层层落实，按月组织对作业队进行成本核算分析，及时发现成本偏差，督促改进成本控制措施。

12.3.2 外部劳务队伍：强化外部劳务队伍的合同管理，工区项目部按照局有关规定，在子/分公司批准的劳务单价控制范围内，采取招标或议标方式，确定劳务队伍和劳务单价，签订发包合同。合同中必须有明确的劳务单价和工程量清单，禁止按工区项目部验工价款提取一定比例利润或管理费的形式签订发包合同。

12.4 材料物资管理

12.4.1 工区项目部对作业队通过承包合同的签订加强材料管理，应在承包合同中明确劳务单价未包含的主材消耗系数、周转料具用量和完好率，规定主材超定额消耗和周转料具损怀的扣款处理方案，并在合同实施过程中及时做好主材超耗和料具损坏的统计、审查和扣款处理。

12.4.2 加强对材料的检验、试验，未经检验、试验或不合格的材料不得进场，不得投入使用；从节约成本的角度考虑，不主张采购或使用高于设计标准的物资材料。自行采购价不得高于市场价。用量应控制在定额消耗量以内。

12.4.3 严格物资采购程序，建立有效的采购监督机制，规范物资采购行为。大宗材料由局主管部门委托项目部或参建单位采用市场竞争方式组织采购。局主管部门对大宗材料采购实行全方位全过程的监督控制，严格审查采购合同，保证采购行为规范、价格合理。由工区项目部负责采购的大宗材料采购合同，必须报项目部审查备案。

12.4.4 建立健全材料采购档案，执行采购绩效评价和可追溯制度，坚持谁采购谁负责，一旦发现问题，严肃追究采购人员的责任。

12.4.5 加强材料现场管理。建立材料物资管理台帐，坚持按计划限额发料，

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对材料超耗的工程分析原因，及时采取纠正措施。

12.4.6 加强物资价格信息的沟通和共享，项目部和各子/分公司物资部门负责对各项目的主要物资价格信息进行收集整理，每季度报局合同部。

12.5 机械设备管理

12.5.1 机械设备按照自备和租赁相结合、经济合理的原则选定，根据施工组织和进度计划安排，适时组织进出，防止过剩。大型机械设备由局主管部门统一组织招标采购，并实行“谁使用、谁保管、谁组资”。由子/分公司负责采购的机械设备，必须将采购合同报局主管部门和项目部审查备案。

12.5.2 工区项目部应根据实情况情况，统筹调配使用设备资源，充分利用现有的机械设备，有效控制运转台班和能源动力消耗，加强日常维护保养，降低设备使用维护成本。

12.5.3 工区项目部对作业队通过承包合同的签订加强机械设备管理，应在承包合同中明确劳务单价未包含的公用设备清单、使用时间和完好率，规定超过约定时间和使用方责任损坏的扣款处理方案，并在合同实施过程中及时做好机械超约定时间和使用方责任损坏的统计、审查和扣款处理。

12.5.4 工区项目部应建立健全机械设备管理台帐和工作记录，规范台班签认程序，严格控制结算单价和台班数量，加强监督核查，有效控制机械设备费用支出。

12.6 经费、临时工程费用、施工措施费、试验检测费等其它费用的控制：严格按照局、子/分公司在承包书中下达的标准执行。

12.7 安全生产费用：工区项目部按季度报安全生产费用使用计划至项目部。每季度验工时，由工区项目部将安全生产费的使用情况上报项目部审批，项目部审批后方可验工。

13 财务控制

13.1 项目部和工区应建立健全货币资金管理制度，明确部门和岗位的职责权限，不得存在业务不相容职务混岗情况。严格执行货币资金支出的授权批准手续，加强支付款项印章的保管，对现金、银行业务定期和不定期地进行监督检查。不得设置帐外帐和小金库。

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