定层面负责人的管理者，遇到问题不能坐视不理，但一定要清楚自己在各种决策中的地位。该自己决策的一定要拿主意，不该自己决策的，可以提建议，通常不要随便替别人拍板。
按照决策权分散的程度，我们可以把决策分为个人决策、参与决策、委员会集体决策和民主决策。从决策的过程来看，个人决策是集方案设计和拍板于某人一身。任何组织都会对工作和责任进行分配，并落实到具体人员。
所以日常工作中遇到的问题，大多属于个人决策的范围。与参与决策、委员会集体决策和民主决策相比，个人决策应答问题的速度更快，时间上也更节省。参与决策只在方案设计环节实施分权。各级各类组织会作出规定，某些问题的决策需要事先征求群众的意见和建议，然后根据这些意见和建议，由某个人或某几个人拍板定案。参与的目的是尊重群众的参与权。参与能够提高群众对决策的接受程度和承诺水平，有利于决策的实施。
组织中有些问题的决策权是属于委员会的，而不是属于哪一个人的。在对这类问题进行决策时，通常要采取讨论、协商的方式。委员会中每个人的决策权都是平等的，尊重每个人的权力是确保决策有效的重要因素。要尽量通过协商达成共识，如果不能达成一致意见，应该尊重多数人的意见。当然，与个人决策相比，委员会集体决策有利于提高决策的质量，使选出的方案更合理。 比委员会制度更广泛分布权力的决策是民主决策。在这类决策中，每人每组织成员享有平等的决策权。各级各类组织都会作出规定，某些问题的决策，需要通过民主的方式进行，如职工福利、医疗保险等。这些问题通常与每个组织成员的切身利益直接相关，群众普遍接受对决策的效果影响极大，所以尊重每个组织成员的民主权利尤为重要。在对这些问题进行决策时，要广泛征求群众意见，追求普遍满意。必要时进行民主投票，按少数服从多数的原则进行决策。 对于学校的很多事务，校长拥有最终裁决权。但是从管理学的责权对等原则出发，权力在谁的手里，责任和义务就在谁的手里。由于一个人的精力、知识、能力有限，所以校长必然会把大量的责任和事情交给下属去承担和办理，因此把相应的权力也交给下属。为了不打乱下属的工作节奏和部署，上级不要轻易替下属作决定或者改变下属的决定。
这并不是说决策的权限神圣不可侵犯，组织中的每个人、每个部门都独守一隅，互不往来。实际上，在某些情况下，可以适当超越决策的权限：
(1)当他人的个人决策可能对你的工作有重要影响时，你可以通过提供建议方案的方式适当影响他人的个人决策，但是不能强加于人。高层管理者尤其要注意这一点，因为他们的位置决定他们的越权较少受到抵制。
(2)当自己的个人决策在执行中需要他人配合和承诺时，应该尽量吸收当事人参与决策，听取他们的意见和建议，在可能的条件下，照顾当事人的利益和要求。 (3)发生紧急事件时，如工厂失火、突发重大伤亡事故，如果具体负责人不在现场，或者出于稳妥、保险的考虑，由现场职位最高的管理者或者组织的高层管理者进行决策并组织实施。对于紧急事件发生时在现场，应该出面而没有出面解决危机的负责人，要追究领导责任。
(4)对一个无政府状态严重的组织进行治理的初期，高层管理者出于树立权威的考虑，可以对本该由参与决策甚至民主决策解决的问题，实行个人决策。
前两种情形，对于决策权限的超越，只是发生在决策的方案设计环节，在拍板定案环节依然维护原先的决策权限。也就是说，只是决策的参与权有所变化，而决策的根本权限并没有发生改变。后两种情形，决策的权限则发生了根本的变化。
由此可见，在实际工作中是否可以超越决策的权限，超越到什么程度，需要具体情况具体分析。 这样看来，李校长的错误在于没有严格按照学校的分工来行使权力，结果下属无所适从，不得不事事请示，使得他疲于应付。要改变这种状况，李校长必须控制自己越权的冲动，鼓励和支持下属在自己的权限内作出决策。如果必须越权，也要注意越权的时机和程度。
11.校长经常插手教学32作合适吗
案例
某校张校长刚刚上任，经过一段时间对学校情况的考察和摸索，他决定从教学工作着手开展校长工作。张校长认为，一个不懂教学的校长是不可能树立威信的。自己过去在学校工作多年，熟悉教育教学工作，也有较多的教学管理经验，所以他很希望在教学管理方面显示自己的管理能力。
李副校长是该校主管教学的副校长，对教学业务不仅非常熟悉，而且很有研究，再加上多年做教务主任的经验，教学管理能力非常强。这样，在实际工作中，张校长经常插手教学工作。有时为了推行自己的主张而否定李副校长的正确主张，有时甚至把李副校长的一些成功经验说成自己的。 思考题
1.你认为张校长对校长的职责和权威的理解是否正确?为什么?
2.请结合校长自我管理的相关理论，探讨校长该如何履行职责，树立校长威信。 3.如果你是李副校长，在这种情况下，要如何做好教学副校长的工作? 案例分析
作为校长，必须在师生中享有威信，才能／顷利地开展工作。作为校长，对于什么是威信，校长素质中哪些因素同威信关系最密切，怎样建立和巩固自己的威信等问题应有正确的认识。在案例中，张校长为了树立自己的威信，显示自己的管理能力，采取主抓教学的工作思路和方法。我们可以运用校长自我管理的相关理论对此进行分析。 首先，我们需要认识校长的地位。校长在学校的地位极为重要：他受国家的委托，对外代表学校，对内负责领导全校的教育、教学和行政管理工作。他既要对国家负责，又要对学生负责，要领导全体教职工担负起培养、教育青少年一代的重任。校长对学校影响的大小，取决于学校内部的领导体制。我国中小学实行校长负责制后，校长就是学校中举足轻重的人物，校长的工作对学校的发展起着关键作用。 该案例我们要讨论的核心问题是校长应该如何开展工作，以及校长应具备什么样的权威观。首先，我们需要了解校长的工作职责。校长应该做些什么工作，这是校长从就职第一天起就应该明确的。校长的工作不仅与工作态度、工作作风有关，也与工作职责密切相关。校长在学校管理方面的主要职责就是全面主持学校工作，包括领导和组织德育工作，教学工作，体育、卫生、美育、劳动教育工作，课外教育活动，以及总务工作等。教学工作是校长主持的重要工作之一。
其次，校长应该明确，校长的威信不是自封的，而是在日常工作中尽职尽责，逐步建立起来的，并且要从多方面加以修炼。校长树立威信时还必须明确，要树立领导集体的威信，不能只树立校长个人的威信。学校领导工作做得好，不只是校长一个人的作用，还有副校长、党支部书记、教导主任、总务主任等人的作用。从理论上来讲，作为学校最高领导者的校长，应该注意建立健全各项工作规范，形成稳定的教育教学秩序，应授权或分权，将常规事务交给他人处理，自己则把
主要精力放在学校的大事和非常规事务上。 在案例中，张校长从教学工作人手开展学校工作。以某项工作为突破口借以推动全局工作这样一种工作思路是可取的，但是从哪里着手开展工作不能以校长的喜好与经验为标准，而应立足于学校管理的实际，从学校的根本问题出发来寻找工作的突破口。案例中，张校长只重视树立自己的个人威信，而忽视了学校领导集体的威信，忽视了学校领导工作的集体性。这种做法是不可取的。
我们还可以从校长的素质和权力方面对案例进行分析。一个学校的管理水平如何，主要取决于这个学校领导人员的水平和管理队伍的质量。这就涉及校长的素质问题。校长的素质是校长任职条件的基础，根据我国学校常规管理的实际，合格校长的基本素质包括思想素质、心理素质、知识素质、能力素质、身体素质等。这里特别强调能力素质，业务能力是能力素质的重要方面。学校以教学为主，教学是学校的中心工作。了解学校教育教学工作的特点，具有指导、培养教师和管理学生的实际能力，具备管理教育教学工作的能力，是校长管理学校的基本功。 另外，校长这样一种职位赋予校长一定的职位权。校长作为学校的最高管理者应该学会授权，把与教学有关的权力授予教学副校长，使其发挥自己的主观能动性，进行创造性的劳动。作为校长，要从一些烦琐小事中解脱出来，更多致力于学校改革，建立健全各种规范，把主要精力放在开拓创新上。因此，在案例中，校长抓教学工作，使学校工作的重心围绕在教学工作上。虽然他在教学方面有比较丰富的经验，但是也不能事必躬亲，把精力全部放在教学上。这就需要校长能够统筹全局，学会授权，把教学工作的权力授予教学副校长。这样既能调动教学副校长的积极性，又能使学校领导者集思广益，作出更合理的决策。 真正的领导者不一定自己的能力要比其他人强多少，重要的是善于出思路，会用人，这更有利于树立自己的威信。学校领导的过程就是一种用人的艺术创造过程。如何实施领导行为?在领导过程中既实现组织臼标又最大化地实现组织成员的个人目标，是学校领导树立权威，做好学校管理工作的关键。 从案例中我们可以看到，张校长在学校管理工作中特别注重个人能力的体现和自我价值的实现，没有把自己放在校长的职权地位上，才出现了校长和教学副校长工作的冲突。张校长应该明白学校的管理绝不是校长一个人的事，而是学校全体领导者齐抓共管的事。学校领导者之间并无实质性的工作冲突，而是各管其事，各司其职，共同协作，服务于学校管理的全局。 校长处于学校管理的顶层，不仅要关心学校的常规管理工作，更多的是要处理事关学校发展全局的重大工作。因而学校的常规管理主要依赖于学校的管理集体。从这个意义上说，校长应该明确，其他管理者承担了学校常规管理的主要任务，是主力军。学校领导集体应该是学校组织的核心，校长则是这个集体的带头人，应当充分发挥自己的地位作用，并善于发挥集体的作用。只有发动学校领导集体的力量，才能真正把学校管理抓好抓实，校长的权威也正是在学校的集体领导中得以建立和巩固的。因此，张校长可以对学校的教育教学工作全面负责，但也应该给予教学副校长充分的权力和信任，从而建立一个强有力的领导班子。
学校工作千头万绪，任何人都难以独立胜任，校长也不例外。校长应该通过领导集体分工合作，集体研究，集思广益，保证决策的科学性和学校工作目标的实现，以完成学校的管理任务。 通过案例我们可以看到，校长的权威是由多种因素构成的，不可能从诸多因素中找出一条就能建立起权威。校长要树立权威，不能只树校长个人的威信，还要树领导集体的权威。没有领导集体的权威也就不可能有校长的权威。
2.新任校长改革校纪校规引发的困惑
案例
根据局里安排，贾校长被调到问题较多的第三中学当校长。局里对他能迅速改变这个学校的落后面貌寄予厚望。 到任不久，贾校长就对原有校纪校规加以研究，发现其中有不少不尽合理之处需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。最终贾校长选中了一条规定：本校无论干部还是教师，凡上班迟到者，一律扣当月奖金1元。他认为这条规定貌似公平，其买不然。因为干部们发现自己快要迟到了，就先去局里或商店兜一圈再来学校，有个堂而皇之的“因公晚来”的借口而免于受罚，教师则无借口可依。学校200来人，近半数的女教师家里都有孩子要照顾，家务事多，早上还要送孩子上学或入园。学校未建家属宿舍，教师散住于全市各地，远的途中要换乘一两趟车。碰上塞车、停渡，尤其是雨、雪、大雾天气，尽管很早出门，仍难免迟到。
有的干部善意地提醒新校长：切莫轻举妄动。此禁一开，纪律松弛，不可收拾。而且别的学校还设有考勤钟，迟到一次扣10元，还是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元……我们学校才扣1元，其实也不构成什么大的惩罚。 但贾校长斟酌再三，认为这条一定得改。因为1元钱虽少，可是一旦让教师觉得不公平、，不服气，就会影响到工作积极性。于是，在三月末召开的学校教职工大会上，他正式宣布，从4月1日起，教师迟到不再扣奖金，并说明了理由。这一决定立刻引起了全校轰动，教师们报以热烈的掌声。不过贾校长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚。所以凡未到点而提前去吃饭或者回家者，要扣奖金。”贾校长觉得这条补充规定跟取消原规定同样公平合理，但教师们却反应冷淡。 新校规颁布不久，就有4名教师提前10至30分钟不等去吃饭或者回家。办公室请示怎么办，贾校长断然说道：“照学校规定扣她们奖金。这才能令行禁止嘛。”于是，处分的告示贴了出来。 次日中午，贾校长偶过学校门口，遇上了受罚教师之一的小郭，问她：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，他追上几步，又问。小郭悻悻地扭头回答：“有什么服不服?还不是你校长说了算!”
贾校长默然。当天下午，贾校长让工会主席老梁与四位受罚教师谈话。原来这四位教师，有一位因为孩子在幼儿园尿湿了裤子，提前去了幼儿园；有一位因为肚子不舒服去了医院；还有一位因为爱人生日去了一下花店；最后一位什么也没有说，认为罚就罚了吧，认了!
下一步怎么办?贾校长皱起了眉头。(邱劲松) 思考题
1.作为一个新上任的校长，应该注意哪些问题? 2.贾校长更改规定这一决策有错误吗? 3.贾校长后来制定的新校规合理吗? 4.分析贾校长的领导风格。
5.如果你是贾校长，接下来准备怎么开展工作? 案例分析
作为学校管理者，在管理中一定会遭遇许多困惑。在困惑中思考，在思考中困惑，甚至是思考——困惑——痛苦……这些，并不是面对一个个问题时的束手无策，