（七） 案例题
S公司在五年前还只是个小型工厂，生产单一的电子产品，年产值不过一百来万。2000年，该公司进行产品开发，在原产品技术的基础上，结合电脑控制技术，研制成功了一种新产品，并获得国家专利，产品迅速占领市场，并出现供不应求的局面，企业取得了良好的经济效益。2001年和2002年连续两年产值超过3000万。、
在2003年的时候，该公司主管局下属的印刷厂、化工厂、制衣厂陷入困境。特别是其中的印刷厂，由于人员与设备均明显老化，已根本不可能跟上当时印刷行业的激烈竞争的步伐。为此，主管局领导开会讨论，最后决定把着三个厂划归S公司，并规定不能采取关、停、并、转的做法，要求S公司带领三个厂扭转局面、同步发展。
接管了3个处于困境的厂后，S公司实际上被迫走上了多样化经营的道路。不得已先后注入资金几百万，同时抽调了部分原公司的骨干力量去分管这几个厂，希望能扭转局面，让领导满意。2年后，也就是2005年底，形式的发展，使主管局领导不得不又坐下来，仔细倾听职工们的意见，考察企业的实际情况。结果表明：经过二年的努力，不仅原来的三个亏损厂没有明显的进步，甚至连S公司的业绩也呈现滑坡的趋势，二年来S公司的效益职能抵得三个厂的总亏损。
请根据案例所描述的情况回答下列问题： 1、 S公司接管三个亏损厂的条件是否具备？
A具备，因为企业原有业务已进入强劲发展阶段。 B具备，因为企业的新产品已获国家专利。
C不具备，因为公司的实力较弱且与亏损厂业务毫不相关。 D不具备，因为被接管亏损厂的人员与设备明显老化。 2、 纯粹从加快S公司的发展考虑，以下各种做法中，哪一种比较好？（ ）
A迅速扩大公司原有业务的经营规模。 B对三个亏损厂实行关、停、并、转。 C拒绝上级主管局领导的行政干预。
D集中力量切实解决一个亏损厂的问题。 3、 对于应刷厂的处理，你认为最好的做法应该是：（ ）
A集中力量支持其参与行业竞争，争取扭亏为盈。 B对人员进行培训，以提高市场竞争意识。 C关掉该厂，将其资源盘给S公司，进行重整。
D对其设备进行技术改造，以增强企业的市场竞争力。 4、 根据案例，S公司对三个亏损厂投入资金及骨干力量，主要出于以下哪种考虑（ ）
A促进公司发展 B让上级领导满意
C还想使亏损户扭亏为盈 D亏损户的设备改造需要 5、 公司上级领导在作出将亏损厂划归S公司管理的决定过程中其主要问题在于：
（ ）
A要求S公司同时接管三个亏损厂
B不熟悉多样化经营的内在经济规律及管理要求 C规定对三个亏损户不能采取关、停、并、转的做法
D决策形成过程不慎重，对公司内部优势与弱点考虑欠周。
案例2“中国农药王”的理性决策
有了钱怎么花？某股份有限公司2003年追求“多元化经营”的时髦在宜昌投资房地产，在深圳投资房地产，在汕头投资八宝粥??在这些陌生的领域，公司的许多资金打了水漂。冷静下来，该公司明白了一个道理：企业越是有钱，越应该增强危机意识。钱只能用到最有优势的地方，该公司的优势是做农药。2005年，公司果断清理每一个项目，立下今后投资规矩，及三个突出：突出主业-----农药化工，突出主题----股份公司核心企业，突出重点一一有效益的主导产品。确定投资项目，做到技术不成熟不上；技术成熟但不先进不上，既成熟又先进但成本不经济不上，市场调查不充分不上。此后，该公司在资本市场是募资7亿多元，全部用于发展主业优势。该公司选定20个制药生产的瓶颈项目攻关，目前已有16项取得成果。该公司是国内唯一能够同时大批量生产甲胺磷、敌百虫等市场需求量最大农药产品的企业，农药年产量增长了10倍，达2.4万吨，成为中国最大的农药生产基地。 要做中国农药王免不了对外扩张。股票上市后，该公司接连兼并了与当时自己块头差不多的江陵农药厂、蕲春农药厂等同行企业，还跨行业兼并了沙市化肥厂和市煤气公司。不久，该公司出现消化不良的症状：吞进来的大批人员、设备不能迅速转化成生产力，并且吃掉母体企业的资金，使其资产负债率高达95%，资产重组的理性化被提上议事日程。蕲春农药厂进入该公司时资产负率高达90%以上，该公司将其改组为有限责任公司，有计划的剥离一部分不良资产、债务和人员，坚持以地方政府财政周转金入账；把债务转移一部分给地方政府；然后该公司再注入4000万元资金，进行技术改造，提高产品档次。最后蕲春农药厂的资金负债率降到50%。 问题：
1分析中国农药王的决策前提条件是什么？决策目标是什么？
2请分析中过农药王成功的秘诀。
第五章 组织 一．本章学习目标
学完本章后，你应当能够： 1. 理解组织及组织工作的含义。 2. 了解组织工作的主要工作 3. 掌握组织设计、运行的原则及组织结构的类型 4. 知道各类组织结构的优缺点及适用范围 二．本章内容及学习指导
组织职能是管理的又一基本职能。为了实现计划目标，使人们能够有效的工作，有必要设计和维持一种组织结构。此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断的对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。本章分四章来探讨组织职能。第一节主要包括：组织的含义及组织的类型。第二节主要包括：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维
立体型组织结构。第三节主要包括：管理幅度的确定及管理层次的划分、部门的划分及明确职权关系。第四节主要包括：集权与分权、授权及委员会管理。 三．模拟训练题 （一）名词解释 1.组织
2.组织工作
3.管理跨度
4．事业部制
5．正式组织
6． 非正式组织
7组织结构
（二）单项选择题
1.下列哪些组织最适宜采用矩阵式组织结构？（ ）。 A汽车制造厂 B医院 C电话剧制造中心 D学校
2.如果你是公司的总经理，你将授予（ ）以决策和行动的权利？ A参谋人员 B直线人员 C咨询人员 D一线人员
3.随着计算机等信息技术和手段在组织中的广泛运用，组织结构将有可能变得（A扁平 B高耸 C高度集权化 D不能定论
4.实施事业部制组织形式可能带来的主要问题是（ ）。 A有临时观念，且双重领导 B可能发生内耗，难以协调 C最高管理者一旦退休，后继无人 D多头领导，削弱统一指挥 5. 管理层次产生的主要原因是（ ）。
。 ）A职能分工的需要 B管理宽度的限制 C权职明确的需要 D部门划分的需要 6. 对于业务广泛的中型公司，要应付复杂多变的环境，以下哪一种组织形式是最合
适的？（ ）。
A直线职能制 B矩阵制 C事业部制 D委员会制 7. 在组织规模一定时，管理幅度与管理层次（ ）。
A没有什么必然联系 B直接成正比关系 C有明显的间接联系 D直接成反比关系 8. 企业经营环境的变化，直接影响到企业存在的方式以及企业的管理模式。当一个
企业的组织模式由“金字塔”型开始向扁平化转变时，下列哪项活动不能有力促进组织结构的扁平化（ ）。
A严格规章制度 B管理者授予下属更大的权利 C大量使用计算机 D提高管理者的管理能力 9. 王某是某公司销售经理，在应该由他决策的许多问题上，他都去请示主管销售的
副总经理，并由副总经理最后决策。实际中，他们的做法已经形成了一种惯例。从组织理论的角度看，他们的行为违背了（ ）授权原则。 A职权层次 B职能界限 C职权与职能对等 D级差授权 10. 一些由小到大发展起来的组织，在其发展初期通常都采用的是直线制组织结构形
式，这种结构所具有的最大优点是（ ）。
A能够充分发挥专家的作用，提高组织的效率和效益 B加强了横向联系，能够提高专业人才的利用率
C每个下级都能得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致 D命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高 11. 美国早期管理学家A.V.格丘纳斯认为，当管理者的直接下属数量以数学级数增加
时，该管理者与其直接下属之间的相互影响、这些直接下属互相之间的影响的数量会（ ）。
A成倍增加 B几何级数增加 C4倍增加 D8倍增加
12.“政策管制集权化，业务运作分权化，企业的最高决策机构集中力量来制定公司的总目标和各项政策，下属部门在不违背公司总目标的前提下，可以自主处理日常事务”，这是对下列哪一组织形式的描述（ ）
A直线职能制 B矩阵制 C事业部制 D直线制
13小陈是一家盒子去也的员工，在日常工作中，他经常接到了来自上边的两个，有时甚至相互冲突的命令。导致这一现象的最本质的原因可能是（ ） A该公司再组织设计上层次过多
B该公司再组织设计上采取了职能型结构 C该公司再组织运作中出现了越级指挥问题
D该公司再组织运行中有意或无意的违背了统一指挥原则 （三）多项选择题
1事业部制的缺点是（ ）
A组织机构重叠 B组织关系复杂 C管理人员膨胀 D工作容易分散精力 E容易忽视整体利益
2中下级人员（ ）是判断一个组织分权程度的主要标志。
A决策数目多 B决策重要程度高 C决策审批程序少 D决策科学性强 3管理层次多，会带来（ ）问题
A信息传递速度慢 B增加管理人员和费用开支 C管理更有效 D信息失真 E部分扯皮的事多