3、影响领导有效性的因素以及如何提高领导有效性是领导理论研究的核心。早期的领导研究主要集中在具备怎

样特有素质的人适合当领导或领导有效。根据这些品质和特征的来源所作的不同解释，可分为传统特质理论和现代特质理论。传统特质理论认为领导者所具有的特质是天生的，有遗传因素决定的；现代特质理论则认为领导者的特质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育和训练来培养的。

4、在领导行为的研究中，主要集中于研究领导者具备怎么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效。典型的

有勒温的3种领导方式、利克特的4种管理方式理论、管理方格图理论、领导连续统一体理论等。这些理论主要从领导者对生产的关心和对人的关心两个维度，以及上级的控制与下属的参与的角度对领导行为进行分类研究。但是这些领导行为的类型与绩效之间的关系显然依赖于领导所处的情境因素。

5、领导艺术是指领导者在领导活动过程中，创造性地把领导思想、原则和领导方式。方法用于领导工作实践的

表现形态。适当的领导行为和领导方式随情境的不同而不同。情境领导理论的目标是找到关键的情境因素，研究它们是如何相互作用决定着适当的领导行为。

6、较新的情境领导理论试图发现适合于具体情境的领导风格。由坦南鲍姆和施密特提出的领导连续体是这些理

论的催化剂。费德勒的LPC理论认为领导的有效性取决于领导风格和情境有利性的匹配。情境有利性则由任务结构、领导-成员的关系和领导职权所决定。这一理论假定领导行为反映不变的人格特质，因而不会轻易改变。

7、路径-目标理论认为，领导的方式有指令、支持、参与和成就导向型四种，领导的有效性取决于领导行为、下

属和任务之间的协调配合。与LPC理论不同，这一观点假设领导者可以改变自己的行为以最好地适应情境。 8、在阿吉里斯的不成熟-成熟理论看来，认为领导方式对员工的成熟度会产生相应的影响。情境领导模式则认为

有效地领导方式应随着员工成熟度的变化而变化

第十章 激励

1、人们未被满足的需要形成动机，动机引发行为。

2、需要层次理论人的5种需要：低到高?生理需要 ?安全需要 ?社交需要 ?尊重需要 ?自我实现需要

个人试图不断努力来逐层满足这些需要。当某种需要被满足之后，就不再具有激励作用。

3、奥尔德福的ERG理论认为，人的需要可以分为3种：生存需要、相互关系需要和成长发展需要，三种需要之

间是一个多项、递增的层级结构。需要的满足不一样遵循严格的次序，某一需要得到满足之后，可能会出现需要升级，也可能会停留在原来的需要上，还可能会出现需要越级，甚至可能出现需要降级。

4、在工作情境中，人有3种主要需要，即成就需要、权利需要、归属需要。高成就需要的人喜欢能够独立负责、

可以获取信息反馈和中等风险水平的工作。

5、双因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，

但如果处理不好，会使人们产生不满。而激励因素（如成就、认可、责任等）能使人们感受到内部回报，它们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。

6、通过提供具体的、富有挑战性的目标，可以激励员工，促进其工作绩效。

7、期望理论指出，只有当人们预期到某一行能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会

采取这一特定行为。它主要包括三种联系：个人努力和个人绩效之间的联系、工作绩效和组织奖励之间的联系、组织奖励和个人目标之间的联系。

8、公平理论认为，个人总是将自己的所得——付出比率与相关的他人进行比较。如果这一比率低于别人，他们

就会认为不公平，工作的积极性会降低。

9、强化理论认为，人的行为是其结果的函数。如果某种行为结果对人越有利，那么这种行为就会重复出现；如

果行为结果对其不利，那么行为重复的可能性则很小。 10、塑造人的行为可用手段：正强化、负强化、惩罚、忽视。

11、不能孤立地看待各种激励理论，许多理论的观点都是互补的。只有将各种理论融会贯通，才能加深对激励问

题的理解，才能更有效地用理论成果指导激励实践。

12、有效激励员工的一些基本的原则：认清个体差异，奖励应能满足员工的个性化需要，奖励与绩效挂钩，合理

运用目标，使人与工作相匹配，检查公平性系统及重视金钱的激励作用。 13、管理实践中常用的手段：目标激励、工作激励、成果激励。

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第十一章 沟通

1、沟通是指意义的传递和理解，是一个信息从发送者到接收者的传递过程。管理沟通包括人际沟通和组织沟通

两大方面。

2、沟通过程始于某一意图，即要被传递的信息。信息被转化为信号形式（编码），并通过媒介（通道）传送给接

收者，由接收者将收到的信号再转译过来（译码）这整个过程受到噪声的影响。

3、信息沟通的方式，按照方法，可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。按照信息传递方向，

可分为下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。按照沟通的渠道或途径不同，可分为正式沟通、非正式沟通与其他沟通方式。按照是否进行反馈，可分为单向沟通和双向沟通。这几种沟通方式各有其优缺点，适用于不同的场合和不同的沟通内容。

4、有效沟通的原则包括准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织策略性运用原则。

5、人际沟通是指存在于两人或两人以上之间的信息沟通。阻碍人际沟通的障碍包括主管和客观两方面，主观方

面有语言问题、过滤、信息含糊或混乱、选择性知觉、情绪、非语言提示，客观方面包括环境干扰、信息超载、民族文化。克服这些障碍的方法有：简化语言，表达准确，注意非语言提示，运用反馈进行双向沟通，积极倾听，抑制情绪等。

6、沟通风格有告知、说服、咨询、参与四种类型，你可以根据你的沟通目标不同，选择合适的一种风格。 7、组织中存在着两大类沟通：正式沟通和非正式沟通，他们有各自的优缺点，在组织沟通中起着各自不同的作

用。

8、正式沟通有四种信息流动方式：下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通。常见的组织正式沟通网络有链

式、轮式、环式、Y式、全通道式五种。

9、非正式组织内的沟通渠道主要由单线式传递、集束式传递、流言式传递和偶然式传递渠道四种类型。它最明

显的特点是传播速度快，而且还具有一种可预知性。管理者要结合正式、非正式沟通并加强管理。

10、组织沟通中的方法是多种多样的，除了正式沟通与非正式沟通外，还应包括发布命令、会议制度、个别交谈

等。沟通的方法运用要随机制宜，因人而定。

11、组织沟通所遇到的障碍，除了人际沟通中的障碍外，还主要有地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束、

利益的影响。

12、管理者在选择沟通方式时，主要可以考虑以下4个因素：沟通的性质、沟通人员的特点、人际关系的协调程

度、沟通渠道的性质。

13、冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。冲突起源于沟通差异、结构差异、

个体差异。管理者要妥善处理冲突，使之有利于组织目标的实现。

第十二章 控制基础

1、管理的控制职能，是组织计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和纠正，以确保组织目标和计划的

实现。控制职能是每一个主管人员的主要职责，正确地因地制宜地运用控制原理和方法，是控制工作更加有效的中重要保障。

2、控制是对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。

3、控制盒计划有着密切关系。计划是管理的首要职能，控制则保证组织目标能按计划如期完成。控制是重要的

和必须的，因为它可以监视目标是否按照计划完成，可以监视授权是否被滥用。

4、控制类型。从不同角度控制可以分成各种类型：前馈控制、现场控制、反馈控制、直接控制、间接控制、预

防性控制、纠正性控制、集中控制、分散控制、分层控制等。

5、建立有效的控制系统应遵循以下原则：控制应该同计划与组织相适应；突出重点，强调例外；具有灵活性、

及时性和经济性；避免出现目标扭曲问题；适度性原则。 6、控制的基本过程：1）制定标准

2）根据标准衡量实际活动绩效；

3)采取纠正措施，纠正偏差，消除偏离计划和标准的情况

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第十三章 控制方法

1、常用控制方法有预算控制和非预算控制。前者主要以事先编制的较为详细的数字计划为控制依据，预算的形

式分为收支预算、资金预算。现金预算、实物量预算等。后者则更多依靠观察、报告、经济分析、比率分析、盈亏平衡分析等传统手段进行控制。如程序控制、专题报告和分析、统计数据资料、亲自观察、各种经济指标和财务指标等。（管理者应根据实际情况选择搭配）

2、质量控制是企业管理过程中一个重要组成部分，它是指导和控制组织内部与质量有关的相互协调的活动。国

际化标准组织（ISO）对质量控制的定义：为满足质量要求而使用的操作技术和活动。 3、质量的类别：产品质量、服务ZL、工作过程ZL

4、有效质量控制的特征：1)可理解性、2)精确性和客观性、3)及时性、4)合适性和经济性、

5)指示性、6)灵活性

5、实施有效质量的基础工作：

1.建立有效的控制系统 2.实施目标管理

3.发挥员工的作用，让大多数的工参与控制 4.不断提升企业管理基础工作

6、全面质量管理的特征：

?全面的质量概念、?全过程质量管理、?全员参与的质量管理、?全企业质量管理、?运用一切现代管理技术和管理方法

7、全面质量管理是指一个组织开展以质量为中心，一本组织全体成员参与为基础的一种管理方式。 8、ISO9000系列标准是国际标准化组织适应国际贸易发展的需要，于1987年发布的一条关于质量管理和质量保

证的系列标准。

9、实施六西格玛的步骤：

1.六西格玛实施前准备 2.六西格玛项目选择 3.制定六西格玛项目计划 4.项目阶段评审

5.项目效果评价和成果表彰

6.建立属于自己的六西格玛管理模式

10、企业信息化建设（管理和控制创新）：

1.改善企业控制环境、 2.扩大风险评估范围、

3.业务流程控制与信息系统控制成为控制活动的一项重要内容、 4.组织成员之间信息交流和沟通更加便利、

5.监控更注意更新信息系统内部设置的控制参数与控制程序

第十四章 创新管理

1、创新就是企业家把一种发明或新构想以商业化的方式引入经济之中，从而给经济带来加大影响或者发生较大

变革的行为及过程。如果从企业管理的角度看，上述定义过于严格。在企业创新的定义中我们视管理方式的变革、组织机构的变动、现行技术与生产系统的改进、产品质量的提高、企业的更新也成为创新。

2、创新与创造、革新、发明以及R&D（开发）的关系。创新是创造与革新的合称。创造是指新构想新观念的产

生；革新构想、新观念的运用。发明只是一种为了改进产品、工艺、设计或提高生产和管理效率而提出的方案、样品或思想。创新是一个经济概念，也是一个全工程的系统活动，而发明如果能成功也只是创新的一个阶段。也就是，创新除了包含发明外，还意味着对发明的应用。研究与开发（R&D）是指为了增加知识储备，并探索其新的应用而进行的系统的创造性工作。它是创新的前期阶段，是创新的投入，是创新成功的物质和科学基础。但研究与开发活动并不等同于创新。

3、创新的特征：新颖性、创造性、风险性、高收益性、系统性、时间性、相对性、动态性、知识密集性

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4、创新的基本类型：渐进性创新和根本性创新、自主创新、模仿与合作创新，局部创新和整体创新，自发创新

和偶组织的创新，主动创新和被动创新。

5、创新的主体。创新的主体是指创新的推动者、实施者。从企业角度看，主要包括企业家、管理者、员工、外

部管理专家、咨询机构。由于企业家在企业发展中所处的特殊地位和管理支配权力，他们或者亲自提出创意付诸实施，或者对企业创新活动产生重大影响。因此，企业家是创新是主要推动者，也是企业创新成败的关键人物。

6、创新的内容：观念创新、产品创新、组织结构创新、制度创新、管理创新、技术创新、市场创新、环境创新。 7、企业创新的动力：市场需求、技术推动、政府行为、企业家偏好和路径依赖。

8、创新过程分为6个步骤：准备阶段，寻找创新的机会和时机，提出构想，迅速行动，不断完善构想，形成模

式。

9、创新的组织。正确理解和扮演“管理者”的角色，创造促进创新的氛围，制定弹性的计划，正确地对待失败，

建立合理的奖酬制度。 10、企业的技术创新。技术创新是企业创新的重要内容。任何企业都是利用一定的产品来满足市场需要并进行市

场竞争的，任何产品都是借助一袋饼干的生产手段加工和组合一定种类的原材料生产出来的。不论是产品本身，还是生产这些产品的人和物资设备，或是加工这些原材料的工艺，都以一定的技术水平为基础的。因此，技术创新是企业增强自己在市场上竞争力的重要途径。

11、企业组织创新。组织创新是指组织根据内外环境的变化，调整组织内部的若干状态，维持组织本身的生存与

发展的过程。这种调整可以分为两种类型：一种是组织的增量式创新，既不改变原有组织结构的性质，而对组织结构、手段或程序等的调整。二是组织的根本性创新，即组织结构的根本性变化。此外，要把握好组织创新的时机，认清组织创新的障碍，了解组织创新的过程。

附 录 西方管理理论发展历程

1、18世纪到19世纪的工业革命，管理学开始逐步形成。亚当斯密提出了“经纪人”的观点，指出了管理控制和计算投资回收期的必要性和分工理论等。

2、古典管理理论阶段，主要理论的代表人物、主要观点、优点和不足：（1）泰罗的科学管理理论；（2）法约尔的一般管理理论；（3）韦伯的官僚组织理论；（4）人际关系学说。 3、现代管理理论学派的代表人物、主要观点、优点及不足：（1）行为科学学派；（2）管理过程学派；（3）管理科学学派；（4）社会系统学派；（5）决策理论学派；（6）行为科学学派；（7）系统理论学派；（8）经验主义学派；（9经历角色学派；（10权变学派。

4、当代管理理论阶段，主要理论的代表人物、主要观点：（1）战略管理理论；（2）企业再造理论；（3）学习型理论；（4）知识管理。

5、中国古代管理思想和中国当代企业管理理论的特点、主要内容。 古典管理理论

行为科学学派

1、 需求层次理论——亚伯拉罕?马斯洛

A. 生理的需要 B. 安全的需要

C. 社会上的需要（友爱和归属的需要) D. 尊重的需要 E. 自我实现的需要

2、 双因素理论—— 弗雷德里克·赫茨伯格

A. 激励因素

1. 工作本身 2. 他人认可 3. 成就 4. 责任感

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