必须长期保证充足的现金流，必须拥有庞大的客户资源，来保证投资回报。在他看来，刘武“撑得太满了”。
他解释说，地产投资周期是很长的，这与物流不同。按照50年产权，20年基建投资的折旧计算，收回投资一般都要10年以上。中间出了任何问题，都会带来资金链断裂的风险。负责宝供地产投资的郑文彪，对这种看法认可，他表示，从成本与收益来计算，预计8到10年回收投资。
“而且，物流仓库需要保证80%的利用率，才能保证不亏本。”这位高管说。他表示，自己提到的计算方式和数字，都是经过私募基金验证过的经验值。一位曾在宝供市场部任高职的人士表示：“广州、苏州、北京等地是宝供的业务重点，而其他地区的货量能否保证基地正常运营仍是未知数。”
在他看来，宝供把钱投在地产方面并不是错误，错得是走得太深了，以至于影响到了本业。“地产当然要比物流赚钱，但商业地产更赚钱，难道宝供也要去做商品房吗？”
与此相关的是，宝供在2002年正式启动基地战略以来，流失员工的速度越来越快。一位同行物流公司的老板透露说，他每一次打招聘广告，总会有一些来自宝供的管理人员应聘。这和当年健力宝与某家物流公司散伙时的情况很像。他疑惑地问，宝供最近是不是出问题了？
2006年上半年，原营运总监肖楚雄也离开了宝供。在另外一位离开宝供的人士看来，肖是刘武的铁杆支持者，他的离开让人吃惊。他认为，刘武把太多精力和财力放在了地产上，而那只是一个短期的行为，宝供本该把更多精力放在主业上。 据说，一些宝供高管的离开，和刘武的承诺没有兑现有关。2005年，刘武曾试图建立更现代化的企业管理机制，承诺给一些高管分配股份，但由于包括来自财务方面的压力，一直没有兑现。一位离开宝供选择了独自创业的高管说，现在的业务虽然小，但不管怎么说，里面有自己的股份。
2000年到2002年，宝供经历了一段快速发展期，整体业务翻了一番。但人才反而越走越多。有人认为，这是因为其发展没有延续性造成的。
没有了主营业务的比较优势，宝供也不乏被人挖墙脚的例子。2005 年8月，飞利浦在换掉其华南总代理后，决定将分拨中心由原来的广州改到福州，而宝供却无力迎合这一变化，最终将深圳及周边地区的分拨权连同总代的美差拱手让给了名不见经传的越海物流。
一位曾任宝供财务高层的人士分析说，物流基地战略是不错的，但毕竟占有了过多资源。在资金链紧张的条件下，这对宝供高层的运作能力是重大考验。 她举例说，比如宝供接了一单客户，其服务费是1年1亿元。与这种大型生产厂家谈判时，物流商通常没有主导权。宝供会被要求交3000万元的押金作为赔损费。每6个月进行一次结算。一般情况下，宝供6个月的物流运作费用就达到6000万元，然后再加3000万元的押金。也就是说，流动资金没有１个亿是无法
操作这个单子的。而物流圈内很少有企业能有1个亿的自有现金，只有向银行借贷。如果资金链绷得过紧，遇到了车队跑单、客户欠费等特殊情况，企业就难以应对。
常见的情况是银行上门要钱。而提供服务的供应商咬死了每月结钱，也会频频讨债。稍不注意，就会让资金链断掉而致使企业无法自救。“做手机的南方高科一年营业额达到25个亿，就是因为区区3000万的资金无法周转，最终导致资产被冻结而一蹶不振。”她警告说。