例会结束后，企管部接受了提出新的组织机构改革方案的任务，作为一项总经理交办的工作，写入了会议记要。按规定，下月的例会中将要对其进行检查。由于问题由来已久，解决问题的几种方案基本上是确定的，困难的是如何做出选择，当然，决定权在总经理。企管部内部会议讨论的意见主要有以下三种：

（1）维持原状。现有的组织机构虽然有这样那样的缺点，但是已经运行了这么长时间，如果再改变又需要有一段时间来磨合。况且，组织变动必然带来人事变动，安排不好会得罪一部分业务骨干，公司因这样的人事变动造成人才流失不是没有出现过。从表现出来的问题来看，主要是机构中的人缺乏协作意识和客户至上的意识造成的，可以采用加强对部门间协作的办法来解决这个问题。

（2）合并。将现有电梯业务的流程分为三部分的方法，显然是人为地制造了矛盾，可以将有关部门合为一个大的电梯分公司。这样协作问题在内部就好解决了，因为公司在初期就是这样设置的，虽然当时也存在其它问题，但毕竟这种设计更适合公司现在的发展方向，即以电梯业务为龙头向空调、建材等房地产开发的配套领域发展。

（3）矩阵式组织。这是一种在比较大型的电梯工程企业里较多采用的方式，可以保持现有的组织机构不动，以特定的安装和维修个案为中心，由销售部门签订安装或维修合同的销售人员牵头，领导工程队组成项目组，工程队队长任专案组组长，主管工程施工。与客户的关系全部由牵头的销售人员来负责。专案组同时受销售和工程部门的双重领导，但在处理与工程项目有关的事务时，专案组享有一定的自主权。

讨论的结果是决定将这几种方案都在下次的月度例会中提交总经理。像以往一样，问题还是交给了总经理。

问题：

1、 本案例中由总经理提出的组织变革是否必要？你认为出现哪

些情况时，组织变革就成为了必要呢？

2、 金氏股份公司现有的组织结构是怎样的？它有哪些优缺点？ 3、 对电梯业务部门组织设计的几种方案，你认为哪一种更合理

呢？为什么？

4、

本案例中对人事的考虑是方案评价的重要方面，或者存在某种程度的“因人设事”，你觉得这是正常的吗？在组织的设计中如何兼顾人事方面的问题？