企业战略管理考试重点汇总

一、常见论述简答题

1、论述战略管理的基本思路是什么？

2、论企业使命与战略管理的关系。

答：任何企业在制定其战略时，首先必须在分析研究企业及其相关环境的基础上明确自己的使命。1）企业使命为企业发展指明方向。企业使命的确定，可以从总体上引导企业的发展方向；可以为企业的各种活动提供依据，保证企业内部对企业目的取得共识；可以为企业面向外部公众树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持与帮助；2）企业使命是企业战略制定的前提。企业使命是战略方案制定和选择的依据。3）企业使命是企业战略的行动基础。①企业使命是有效分配和使用企业资源的基础；②企业使命通过企业定位、企业的核心理念、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，从而为企业战略目标的实施提供激励。 4. 论述战略目标在企业战略管理中的作用。

答：企业战略目标指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的

长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

企业战略目标在企业战略管理中具有十分重要的作用：（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。 （2）战略目标是企业战略实施的指导方针。 （3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。 （4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。 （5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。 5 试述实施差异化战略的内外部条件。

答：内部条件主要包括：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。

外部条件主要包括：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

6 企业采取多种经营战略的动因？ 答：（1）纠正企业目标差距；（2）挖掘企业内部资源潜力；（3）实现企业规模经济；（4）实现范围经济；（5）转移竞争能力；（6）企业重建。

7 请分别举一个成本领先战略、差异化战略、集中化战略的例子 成本领先战略DELL的微机销售,尽管标榜消费者个人定制,但本质上还是成本领先策略.也即在同等质量前提下,DELL能保证其成本最低. 在成本控制上,DELL的模式最成功的不是控制制造成本,而是SOURCING和LOGISTICS的成本. 国内京东在这方面的成功也是同样的模式.

差异化战略1 宝洁的洗发剂 ,有海飞丝,飘柔和潘婷. 依次对应低中高端客户. 一直全方面覆盖市场. 但最近每个品牌又进一步差异化, 这样运营成本特别是管理成本会上升,市场过度细分会有相当的弊端.但不论优劣,宝洁的差异化营销是相当的典型.

差异化战略2产品成份及包装的差异化 贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。 四、重点销售区域的差异化 贝因

美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。 五、市场推广的差异化 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。 总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。 IBM的企业服务器业务,一直没有受到大的挑战.如果把集中化战略的定义套一下,会发现IBM在企业服务器业务上是标准的例子.

成本领先策略就是成本最低化，比如吉利汽车、沃尔玛’差异化策略强调产品差异，多数奢侈品都采取这种策略，比如宝马汽车; 集中化策略是相对于多元化而言的，比如IBM放弃了个人电脑，专供商用电脑

二、海尔集团的横向一体化战略 案例：

从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长

至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。 1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5 位；全国市场占有率增长3.7%。截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量 10万台，实现利润260万元。 纵向一体化案例 雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略投巨资打

造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条

8 试述研究开发战略的现实意义。

答题要点： 研究与开发战略是在公司战略和竞争战略的指导下，制定的职能战略，目的是保持企业在技术上的领先地位，实现长期发展的战略。(4分) 研究与开发战略的意义表现在： 1．有利于企业加快产品更新换代的步伐。 2．有利于保持企业的竞争优势。 3．有利于企业降低成本、提高经济效益。

9 竞争对手存在的好处？ 答：（1）增强竞争优势 （2）改善产业结构 （3）协助市场开发 （4）扼制新进入者 10 为什么同一行业不同企业具有不同成本？

答： （1）工资不同 (5) 规模经济和经验曲线不同 （2）生产水平不同 (6)营销不同 (3) 原辅材料供应不同 (7)管理水平不同 (4) 基本技术和生产设备不同

11. 水平一体化发展战略实施的条件？ 答：（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； （2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； （3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞 12 .导致战略失败的常见错误? 答：（1）对竞争环境判断失误 (4)受制于组织结构 （2）不合时宜的假设前提 (5)管理指控 （3） 盲目扩张自损价值 (6)领导失效 3、战略失效的原因。

13 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。

.14 企业采用购并战略的动机？ 答：（1）扩大规模经济；（2）提高经济效益，利于内部管理；（3）降低经营风险；（4）增加对市场的控制能力；（5）发挥协同效应。

15 行业内部企业之间产生抗衡的具体原因是什么？ 答：（1）行业内存在众多势均力敌的竞争对手；（2）行业发展缓慢；（3）固定成本或库存成本高；（4）缺少产品差别化；（5）生产能力大幅度提高，打破行业的供需平衡，生产能力过剩；（6）各个企业竞争战略不同；（6）退出障碍高，过剩生产能力不能离开本行业。

16 竞争对手的能力分析，主要围绕竞争对手以下几方面的能力： （1）核心能力。 （2）成长能力。

（3）快速反应能力。竞争对手对其他公司的行动迅速做出反应的能力如何？或者立即

发动进攻的能力如何？这将由下述因素决定：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余 力，定型的但尚未推出的新产品 （4）适应变化的能力。

（5）持久力。将由如下因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长

远眼光、较少受股票市场的压力。

17 .决定企业竞争优势的企业资源判断标准

（1）资源的稀缺性。

（2）资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。

资源的不可模仿性主要有以下四种形式： ①物理上独特的资源。

②具有路径依赖性的资源。（常考各种售后，比如海尔售后或者海底捞）

③具有因果含糊性的资源。企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。

④具有经济制约性的资源。 （3）资源的不可替代性。 （4）资源的持久性。 18 BCG矩阵

19 价值链分析

一些案例分析题目的答案（无背景，重点用来参考怎么作答）

问题：试用跨国经营战略的相关原理分析韩国汽车成功打入美国市场的原因。

从国际市场营销角度来看多方面原因的：韩国汽车之所以能成功地打入美国市场是有其多方面原因的：

首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场营销环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的磨擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际市场营销成功打下了良好基础。

其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消

费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易磨擦的因素，降低了跨国营销障碍的“门坎”，改善了国际营销环境。

第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购后维修服务的便利与可靠感。

第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。

第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对销售环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。 韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际营销策略，所以取得成功也就有其必然性了。

三 上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：

五 如何评价金杯啤酒的竞争战略？

评价金杯啤酒的竞争战略：（1）营销是其在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（3）不能针对啤酒销售特点（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。

海清啤酒应采用什么用的战略？

海清啤酒应采用的战略：（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。 八（4）有何启示

启示：建立企业战略要做到：

①遵循战略管理的过程：分析、计划、实施；②收集信息是战略分析的关键；③要保证充裕的时间计划战略；⑥在每一个阶段倾听团队的声音。

案例分析纲要

1. 简介

A. 公司背景介绍 B. 公司的任务 C. 公司的主要目标 2. 产业分析 D. 产业定义 E. 产业特征

F. 五种竞争力量模型 G. 驱动因素 3. 产业环节分析 H. 战略群图

I. 本环节最必须的成功因素 J. 竞争最激烈和最薄弱的环节 4. 公司情况分析 K. 财务走势 L. SWOT 分析法 M. 价值链分析 N. 一般战略

O. 竞争优势定义 (VIRO 分析法) P. Stakeholder 分析

5. 建议

Q. 应遵循的战略的类型 R. 战略的各个关键要点 S. 实施战略的成本

T. 实施战略所需资源的来源 U. 列出各个主要的前提假设 SWOT分析

潜在的优势 清楚明确的战略 充足的财务资源 良好的竞争技能 良好的声誉 市场的领导 功能性地区战略优势 规模经济 竞争隔断 专利技术 成本优势 强大的广告和促销能力 产品革新技能 能利用规模经济和学习及经验曲线效应 更好的制造能力 超前的技术能力 其他

潜在的劣势 没有明确的战略方向 生产设施陈旧过时；利润率过低；缺乏管理深度；关键的技能或能力正在丧失；执行能力较差；内部运行问题；研发缓慢；产品线太窄；品牌声誉很低；分销网络较弱 ；营销手段低下；缺乏财务资源；与竞争相关的成本较高；其他 潜在的机会 (尽量详细)

客户群扩大 业务扩张进入新市场 扩展产品线的宽度，为更大客户群服务 将公司的技能或技术转移到新产品中 前向或后向整合 有吸引力的市场进入障碍降低 其他竞争公司的满足 更快的市场成长速度 其他

潜在的威胁

强大的新竞争对手可能会进入市场 替代品销量上升 市场增长缓慢 汇率的不利变动

国外政策的不利变动 调整花费巨大 市场周期进入衰退期 购买者砍价能力增强 供应商谈判能力提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征变动 其他 波特五力分析

1 竞争者 (非常弱， 弱， 强， 非常强) 促使竞争者之间竞争更剧烈的因素:

- 竞争者增多 - 竞争者规模相趋一致 - 产品需求增长缓慢 - 量很重要 (对砍价能力有影响) - 一些竞争者对市场分额不满- 战略变动会带来较高的收益- 推出壁垒较高,，比如:-- 特殊资产-- 业务间的相互影响-- 退出的固定成本-- 感情上的障碍-- 政府的约束- 竞争者生存的巨大差异性- 大公司对市场的垄断的持续威胁

- 产业有很高的固定成本- 转换成本很低- 增加的产能非常大

2 潜在进入者 (非常弱， 弱， 强， 非常强)促使潜在进入者威胁更大的因素 (较低的进入壁垒):- 规模经济的门坎较低- 容易获得技术和专业诀窍- 学习和经验曲线效应较低或没有- 品牌偏好和客户忠诚度较低 - 对投入的资本要求较

少- 没有与规模无关的成本优势- 存在公开的分销渠道- 不存在阻止进入的政策- 关税及国际贸易方面的限制较少- 现有业务贡献不大 (产业)

3 替代品/列出主要的替代品 影响替代品更强大的因素:- 替代品的生产固定成本较低- 替代品的质量和功能占优- 较低的转换成本- 代品来源于盈利较高的产业

4 购买者/列出主要的购买者群体 影响购买者更强大的因素:- 购买者集中并且购买量较大- 产品或服务对购买者很重要- 产品没有差别极少差别- 转换成本很低- 购买者利润率很低- 购买者后向合并到厂商所在产业的威胁很大- 产品或服务对购买者的产品质量影响不大- 购买者又充分的信息

5 供应商/列出主要的供应商 影响供应商强度的因素:- 供应商被一部分公司所控制- 供应商产品存在较少的替代品- 本身不是供应商的主要购买者- 供应商的产品对于公司本身很重要- 供应商的产品具有独特性或由转换成本- 整合到厂商所在产业的威胁较大

互补产品/描述 影响互补产品竞争力强弱的因素:- 增强购买者愿意为产品支付的意愿- 降低供应商产品的价格- 是产业标准或一般模式的主体- 显著的市场增长- 相对于竞争者更为集中- 转产成互补产品的成本很低- 缺少分类计价的机会

- 牵引力的强度- 不对称的威胁

供应商前向

注意：有的也会加入；产业分析——驱动因素

(促进的, 相反的**)

一些常见的驱动因素包括：- 行业长期增长率的变化- 产品买主以及卖主的产品使用方式的变化 产品革新- 技术变革- 营销革新- 大厂商的进入或推出- 技术诀窍的扩散- 行业日益全球化- 成本和效率的变化- 差异性的变化- 管理当局的影响力和政府政策的变化- 社会关注点、态度和生活方式的变化- 不确定性和商业风险的降低 在所处的产业环节中成功的最必要的要素

什么才是保证竞争者在本环节中生存和发展的最基本要求。避免将这些要素混为一谈，也不要根据某个个体公司的情况就决定这些基本要素。

- 与技术 与制造相关的关键成功因素- 与分销相关的关键成功因素- 与市场营销相关的关键成功因素- 与技能相关的关键成功因素- 组织能力- 与声誉相关的关键成功因素- 地理因素- 获得资源的能力

C. 主要的竞争者 列出一个到三个竞争者及他们的优势和劣势 价值链分析

确定在价值链中哪部分是公司提供最高价值的那部分（以消

费者的角度观察）

- 与供应商相关的活动 -- 购买原料和零配件

-- 入厂后勤

- 与制造相关的活动 -- 制造活动和运作 -- 市场营销和销售 -- 服务和出厂后勤 -- 人力资源管理 -- 一般管理 -- 研究和开发-- 过程-- 产品

- 与分销相关的活动 -- 批发商和分销渠道 -- 零售商 一般战略类型-

低成本战略-- 效率-- 绕过一些价值链中的环节

- 差异化战略 -- 技术领先 -- 质量 -- 后续服务 -- 价值

- 集中化战略 (低成本的或差异化的) -- 特别的要求 -- 物理上的独特性

建议

可选择的战略从以下表中选择一个主要的战略：

- 针对较强竞争对手的战略 -- 攻击对手的优势 -- 攻击对手的劣势

- 终结性结构 -- 迁移到新的产业 -- 超越对手的战略

- 防御型的战略 -- 攻击对手的优势 -- 攻击对手的劣势

战略的一些关键方面的问题

建议必须与分析的结果相一致。比如：你可以建筑在优势和机会之上，避免弱点和威胁（尽管缺点可以通过努力而得到增强）。另外，建议应该与公司所处的战略地位相一致（根据战略群体图分析）。可以从以下几个方面提出建议：- 技术- 制造- 财务- 人力资源管理- 市场营销- 组织和信息管理- 和政府因素 - 其他

分销- 法律