随着香烟的户外广告被各国政府明令禁止，烟草公司纷纷改变传播策略，将广告的位置从户外移到“户内”，即酒吧、娱乐场所、商店里。在这方面，雷诺公司的具体做法是：第一、向酒吧提供印有骆驼香烟标志的擦手油、火柴等日用品；第二、派专人用一盒骆驼牌香烟来换下顾客手中的任意一盒其它品牌的香烟；第三、让骆驼品牌的促销员站在酒吧门口，向进入酒吧的顾客派送免费香烟。包括雷诺在内的烟草公司之所以对酒吧特别感兴趣，主要是因为酒吧一般不允许对未成年人开放，并且所有进入酒吧的人都有资格合法地公开抽烟。
讨论题：
1、市场促销策略具体包括哪些方式？
2、骆驼品牌的宣传与推广是如何体现这些方式的？
第十六章 市场营销管理
汇源果汁
作为国内果汁行业的头号品牌，汇源公司从20世纪90年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23%。但最新行业资料表明，汇源虽然在纯果汁市场排名第一，但在非纯果汁的PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上已被统一、康师傅、可口可乐等抢攻得手。
形成这种局面最主要的原因在于，统一在生产PET包装的“鲜橙多”等果汁饮料系列上抢了先机。2001年3月，统一PET包装的“鲜橙多”上市后迅速脱销，拔得PET果汁饮料市场头筹。此后，统一的老对手康师傅推出了“每日C系列”果汁饮料，可口可乐推出了针对儿童的“酷儿”果汁饮料，娃哈哈、健力宝也不甘落后地推出了新产品。
与上述饮料大腕相比，汇源在上马广受欢迎的PET包装果汁饮料上动作略显迟缓，直到2002年夏季才推出了自己的非纯果汁类产品。由于PET比传统的利乐包装等更易于携带，可视性更强，消费群体及范围已不像纯果汁那样局限于家庭和餐厅，PET果汁饮料成了市场发展新趋势。目前国内多数厂商采用的都是热灌装PET生产线，而汇源一开始就想引进世界上最先进的无菌冷灌装PET生产线。冷灌装生产线的好处是能更好地保持果汁营养成分，口感更好一些，但其引进单价高达1500万美元，比热灌装生产线要贵三分之二，因此汇源犹豫了2年。
然而，在2001年3月通过向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出让汇源51%的股权，融得5.1亿元资本之后，汇源于同年7月在国内引进了3条PET无菌冷灌装生产线，并又于2002年再引进4条新的PET生产线，总投资近10亿元。除了引进新的生产线之外，汇源所做的最重要的事情，就是在内部管理系统上进行了大刀阔斧的改革。
而在此之前，有关人士认为，因为对果汁市场的较早介入，汇源在相当长的时间里缺少足够的竞争压力，在一定程度上导致了汇源从操作思路、市场推广，到广告诉求和包装，都是粗犷的风格。面向的市场也主要在北方，而在北方一贯成功的操作思路，到南方实行起来则难以游刃有余。这种说法从某种程度上折射了汇源快速发展中所存在的管理问题，而管理问题又首当其冲地体现在只有一个大生产总部和一个大营销总部的组织结构上。
管理体系重组之前，对在果汁这个年轻行业中迅速成长的汇源来说，一个大的生产总部把东西生产出来，再交给一个大的营销总部去推广，在产品比较单一、规模比较小时，这种直线制管理模式有很好的适用性。然而，随着汇源业务规模与产品线不断扩大，管理上的压力越来越大，一个大营销总部根本没有能力做好汇源的全部产品。
2002年5月，汇源决定重组组织结构，将此前一个大生产总部和营销总部模式转变为事业部。按产品类型及目标市场不同，根据产品销售收入划线，3亿元以上成立事业部，3亿元以下成立项目部，先后成立了纯果汁、PET、乳制品3大事业部，成立了佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等6个项目部。每个事业部都对所负责的不同产品线、产品产供销与财务进行垂直管理，一杆子负责到底，针对各自的目标市场进行灵活运作。由于汇源在全国的15家工厂多数能同时生产上述事业部的多个产品，所以并没有把某间工厂整个划给某个事业部管。除了乳制品事业部实现产供销一条龙外，其他事业部最主要的变化是明确了营销管理职能。 汇源集团在创业之初，品牌与产品尚未得到消费者的认可和接受，产品的销售前景并不为广大经销商所看好，因此只好走由企业投入人力、物力在全国各地建设销售渠道的路子。但是，随着业务规模的迅速扩大，汇源直营销售子公司在经营管理上的一些弊端也日益凸现。汇源按区域把全国销售网络划分为东北、华北、华南等6大区域公司，下辖85家销售子公司。由集团公司对各大区进行全面管理，并为各大区支付管理费用，各销售子公司出现了机构臃肿、管理滞后、工作效率低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状态。对集团总部来说，虽然投入大量人力、物力对销售渠道进行统一管理，但由于战线太长，还是会出现什么都管，可能什么都管不好的局面。
实行事业部制之后，汇源管理重组的另外一件大事就是将85家直营销售子公司转制为产权独立的“专营公司”。在这次大规模管理重组中，汇源集团首先将直线制生产、营销组织模式改为事业部制，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司出售给原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100%产权的汇源产品专营公司。作为产权交易的条件，汇源与产权独立之后的专营公司签订为期5年的汇源产品专营协议，专营公司将承包原销售子公司营销网络的经营权。具体而言，由集团公司及各直销公司共同将汇源集团公司投入建设销售网络的资金、资产及配额清算，由原销售子公司作为专营
款一次性向汇源集团公司进行清偿后，该公司的资产所有权即转为专营承包人及其新加入股东所有。同时，由集团公司授予为期5年的专营汇源产品的资格。而一旦专营公司运作市场不力，各事业部有权力选择另外的经销商，使专营公司时时面临压力。同时，合同约定，一旦发现专营公司经营非汇源公司的产品，汇源集团将取消其专营资格。
汇源最终决定让销售子公司经理出资买下原销售公司产权，并让其承包原销售公司所创建的营销网络经营权，实际上就是以“销售公司经理自己做老板”的方式来激励渠道，并把原来居于集团与销售子公司之间的六大区域管理机构取消，实现营销渠道扁平化。汇源内部的人形象地将“转制”前的直营公司比作“吃大锅饭”，干好干坏没有特别大的差别，而专营公司则为“包干到户”，其经理责任与压力更大，同时获益权也更大。有的经理说：干了几年，还没有转制后一个月动的脑子多。没有转制前，每个公司都有库存，且产品日期长了也没人管，现在每个经理都把眼光盯在每一包产品上，想方设法把每一包产品卖到消费者手中。例如，北京汇源果汁销售中心经理戚建国是第一个吃“转制”、螃蟹的人，他联手一个汇源经销商，出资500多万元，承包了北京餐饮市场的销售网络。转制之后，新公司销售额一路攀升，每月增长都在40%以上。
销售公司转制也并非一帆风顺，在销售前景好的地区，转制往往比较顺利，但在汇源市场基础薄弱、销售战线比较长的华南地区，由于汇源在当地销售没有在北方市场火爆，有的经理不太愿意转制，还想继续吃“大锅饭”。尽管迫于公司要求，也相继提出了转制申请，但申请中需要照顾的太多，出现了需要集团公司帮助背包袱的情形，也出现了极少数公司盲目融资，增加公司风险和为降低经营成本急于裁减员工的问题。
讨论题：
1.运用一定的概念和理论，试分析汇源与统一、康师傅、可口可乐等品牌的竞争关系。
2.试评价汇源划分事业部的依据，分析在事业部结构下汇源营销系统运行的过程和特点。
3.将直营销售子公司转制为产权独立的专营公司后，汇源营销渠道可能会出现什么新问题？