关心人和关心生 产程度的标准。 四、简答题

1、群体压力与生产效率的关系是什么？

答：群体压力的积极作用，对生产效率的提高有一定的促进作用： （1）保持一定压力，才能集中精 力、发挥潜力做好工作； （2）适度的压力，能更好地调动人的智慧和创造力； （3）适当的压力，使体内 产生一系列生理变化，调动更多的能量来应付当前问题。 同时群体压力也有消极作用： （1）压力过大，会抑制人的行为，使得工作效率更低； 2、心理的实质是什么？

答： （1）心理是人脑的机能，人脑是产生心理的器官； （2）客观现实是心理产生的源泉； （3）实践活动是心理发生、发展的必要条件； （4）人的心理是人脑对客观现实的主观能动反映。 3、需要、动机和行动的关系如何？

答：需要、动机、行为三者之间具有密切的关系。人的行为是从需要开始的。当人产生某种需要的 时候，会产生一种紧张的心理，在遇到满足需要的特定的目标时，这种心理就会转变成人们进行某种活 动的动力。所以，一个人行动的心理过程，首先是人的需要对自己的机体产生刺激，然后需要才能转化 为动机，最后动机作为一种力量推动人采取行动去实现自己的目标。 4、影响组织结构设计的因素有哪些？

答： （一）规模因素、 （二）战略因素、 （三）环境因素、 （四）技术因素、 （五）权力控制、 （六）文化因素

5、凯尔曼的态度形成三阶段是什么？

答： （1）服从，服从是指人们为了获得报酬和避免惩罚，而采取的表面顺从的行为；（2）同化，同化是指人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、信念，使自己和他人或团体形成一种友好的关系； （3）内化，内化是一个人真正地从内心深处相信并接受他人的主张、观点而彻 6、态度与行为的关系如何？

答：态度是由认知、情感和行为倾向三个因素组成的，是行为的准备状态。因此，我们可以根据一个态度预测他的行为。 态度不一定与特定的行为相联系，人的行为也不一定只受到态度的影响，因为还会有道德规范、法 律、传统习惯等的影响，尤其有时候决定行为的因素还会有情境。 我们认为人的态度有时会影响人的行为，态度中的情感因素与人的行为紧密相联系，反过来有时候行为也会影响我们的态度。

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7、影响知觉的因素有哪些?

答： （一）客观因素： （1）对象本身的因素。刺激物对主体刺激的强度。 （2）对象与背景的差异。对象与背景的差别越大，就越容易将对象从背景中分离出来。 （3）对象的组合。接近原则，相似原则，闭 合原则，连续原则。 （4）动态与静态。 （5）重复。 （二）主观因素： （1）兴趣； （2）需要和动机； （3）个 性特征； （4）过去的经验。 8、管理机制有效的条件有哪些？

答：管理机制有效性条件：（1）、参与约束；（2）、激励相容；（3）、信任；（4）、绩效评估 9、管理机制缺乏绩效评估会产生哪些严重后果？

答：（1）、逆向选择，人力资源逆向选择产生的消极后果是多方面的，主要是缺乏公平感， 士气低落，人员成本费用高，产出效益低； （2）道德风险，人力资源道德风险行为对公司利 润肯定会产生消极影响，有时还会导致公司陷入困境，甚至濒临破产。 10、改变态度的方法有哪些？

答： （1）积极参与活动。 （2）唤起恐惧心理； （3）选择正确的宣传方式；（4）逐步提出要求（5）团体规定。

11、组织变革的阻力来自于哪几方面？

（1） ．人们长期从事某种工作，心理上有安全感，而急剧的变革，打破了人们原来心理上的平衡， 从而产生抵制变革的心理。（2）．组织中多数职工容易安于现状，求稳怕乱，对那些需要冒很大风险的变革往往缺乏坚定信心，这种心理惰性也是变革的一种阻力。（3）．无论人事或技术变革，都会涉及到人的地位的变化。他们不情愿失去权力地位，在行动会以各种形式抵制变革。（4）．部分人担心改革会影响个人的经济收入，经济利益得失的顾虑往往也是变革的一种阻力。（5）．组织因机构需要精简，或因用工制度的变更而调整职工队伍时，会对非正式群体产生冲击，因而遭其反对，成为变革的一种阻力。

12． 个体在社会知觉的过程中，会产生哪些偏差？

答：在社会知觉过程中，个体的某些偏见有时时会影响认知的准确性，使社会知觉发生偏差。这种带 有规律性的偏差在许多情况下是难以克服的，在不知不觉中就会产生，所以作为一个管理者在很多时 候就要注意努力克服。 （1）光环作用； （2）假定相似作用； （3）类化原则； （4）积极偏见； （5）首因 效应和近因效应。 五、论述题

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1 请选择管理情境中的一个实际问题，并结合管理心理学的研究程序、研究方法说明如何进 行研究才能获得正确结论。

2、组织变革阻力的来源与具体内容有哪些？如何克服对组织变革的抵制？

（一）组织变革的阻力 （1） ．人们长期从事某种工作，心理上有安全感，而急剧的变革，打破了人们原来心理上的平衡， 从而产生抵制变革的心理。（2）．组织中多数职工容易安于现状，求稳怕乱，对那些需要冒很大风险的变革往往缺乏坚定信心，这种心理惰性也是变革的一种阻力。（3）．无论人事或技术变革，都会涉及到人的地位的变化。他们不情愿失去权力地位，在行动会以各种形式抵制变革。（4）．部分人担心改革会影响个人的经济收入，经济利益得失的顾虑往往也是变革的一种阻力。（5）．组织因机构需要精简，或因用工制度的变更而调整职工队伍时，会对非正式群体产生冲击，因而遭其反对，成为变革的一种阻力。（二）克服变革阻力的方法 （1） ．统一认识。组织变革只有变成全体成员的需要，认识得到统一，才会有群体成员的观念和行 为，以克服群体对改革的阻力。（2）．积极参与。在组织变革中，吸收组织成员参与变革方案计划制定和实施十分必要，它有利于提高成员责任意识，进而推动变革。（3） ．威信。组织变革的决策与领导权应由领导能力强的人来掌握，借助其影响力，强化成员对组织的认同感，促进改革顺利进行。（4） ．心理适应。组织变革需要时间，组织成员需要有心理准备，不能操之过急。（5） ．群体作用。当群体心理与行为需要变革时，应注意引导，循循善诱，使成员在目标、价值观、情感、行为等方面适应组织变革的要求，以 克服群体对改革的阻力。

3、影响态度改变的因素有哪些？请结合实际谈谈如何说服一个人，使其改变原有态度？

（1）客观因素：宣传者的威信、宣传者的隐藏动机、宣传者的人格魅力； （2）主观因素：自尊心、智力水平、需要、性格、性别。 人是复杂的社会人，改变人的态度是一复杂的要作。要改变一个人的态度，首先要选一个正确的宣 传方式，单方面的宣传即正面信息的宣传，而双方面宣传则是既有正面的信息又有反面的信息；另宣传 者是否具有人格魅力也会影响到被宣传者态度的改变，讲话时结结巴巴的人远不及讲话铿锵有力、信心 十足的人使人感到可信；要改变一个人的态度，要先了解其原有的态度，然后估计一下新态度和原有态 度之间的差距，再采用小步子原则，逐步提出要求缩小差距，原有的态度就会被新的态度所取代。 4、请结合具体的例子谈谈决策的方法与程序？

答：决策的方法： （1）经验判断法； （2）数量分析法；数量分析方法是研究和解决决策中数量关系的一种科学方法，它主要是通过运用数学方法对可以定量化的决策问题进行分析和研究，从而

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求 得最佳方案。 （3）调查研究法，调查研究是群体决策科学化的基础。在群体决策之前，为了使决策正确、 无误，就必重视调查研究，重视情报、信息，掌握大量的有关资料； （4）智囊技术。也叫专家创造力法， 就是利用智囊人物协助决策的方法。

决策的程序： （1）确定问题和目标、 （2）搜集信息、 （3）确定决策标准、 （4）拟订方案、 （5）分析 方案、 （6）确定方案、 （7）实施方案、 （8）追踪反馈。

六、案例分析 案例1

尼桑汽车公司（Nissan）面临着一个问题：它在日本招收不到足够的工人。 日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁的服务工作。甚至那些从事了汽车装配工作的年青人中，也有30%的员工会在第一年后辞职。

劳动力短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作，引起了员工的不满，公司还会因为雇佣临时工人和管理层人员的工作时间太长支出巨额费用，造成了公司运营成本的增加。

尼桑汽车公司能做什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。日本人口日趋老化。低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万下降到10年后的150万人。而且汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间以便和其它工业化国家更一致。

美国卡车公司（USA Truck）也面临着与尼桑汽车公司相似的问题。阿肯色州的长途运输公司为固特异（Goodyear）公司，通用（GM）汽车公司运输汽车轮胎纤维和汽车部件。由于员工的高流动率也面临着卡车司机的短缺问题。当新的管理层在1989年接管公司时，他们决定勇敢的面对这个问题。他们直接去找他们的600名司机员工，征求他们对降低流动率的建议。这成为公司管理层和资深司机之间固定季度性会议的第一次。

美国卡车公司的新管理层从司机那里得到了大量的信息。当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长（其实每周工作70个小时是正常的，而且通常有不少的时间是在路上）。司机强调增加车辆的安全性，要求增装反锁装置和气动装置时，公司安装了。公司在阿肯色州的西孟菲斯市的终点建造了司机住宅小区，并且按

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