司靠３００多人的专营公司发工资。然而当刘冀虎根据自己在市场上多年来的经验和想法给当时的公司领导写了一份“适应市场需求，振兴北京手表工业”的报告后，却被认为有“争权”之嫌，换来了一纸免职书，被发配到门市部经理。

１９９２年，刘冀虎上任北京钟表公司厂长后，奇迹在北京钟表公司发生了。不到三个月，企业的回款就超过前５个月的总和；１９９２年底，企业便比1991年减少亏损７４７万元。１９９３年，企业经营状况继续好转，在全国３８家定点手表生产厂家普遍调低产量的情况下，北京钟表公司却扩大产量，企业实现了连续亏损６年后的首次盈利，全年实现利润342万元，成为全国手表行业的盈利状元。与此同时，职工收入翻了一番以上，数百名调走的职工纷纷要求调回，企业呈现出前所未有的生机，在不到２年的时间内就完成了原定４年时间的扭亏计划。１９９４年，企业经济效益继续上升，实现利润５１２万元。北京市领导曾称赞：“北京钟表公司扭亏是个奇迹。”

2、建立了一个好的机制。在旧体制下，企业一切工作围绕着生产转，销售和科研只不过是跑龙套的配角儿。如果将北京钟表公司比作一条大龙的话，那么这条大龙的结构是：以手表厂为龙头，以手表研究所为龙身，以专营公司为龙尾。这是因为，在传统体制下，企业不存在产品销售问题。那时候手表作为人民生活消费品的“老三件”产品之一，是稀缺产品，由国家收购，根据计划配额供应市场。然而市场经济体制下，旧的企业生产经营管理体制就不适应变化了的客观环境了。刘冀虎上任伊始就从机构动手，建立了以销售部门为龙头，研究机构为龙身，生产制造厂为龙尾的新的龙结构，一切以销售为中心。原有的科室精简为６部一室，使机关工作人员减少了１８．３％，充实加强了经营销售机构。

调整后的专营公司不仅设立了市场科和销售科，建立了负责境外营销的星华进出口公司，而且将产品装配车间划归其领导，将研究所纳入其核心层。市场科随时了解市场需求，向决策部门提供决策依据，研究所立即投入力量研制。成品装配车间根据市场需求及时提供合适产品。企业“前店后厂”、技工贸一体，形成了面对市场的快速反应机制，使产品进入市场的周期由半年缩短到１到２个月，最快的２０天即可交货。由于对销售人员实行了全额风险承包责任制，实行回收在途货款优惠政策，使回收周期由原来的３３个月缩短为１０个月，仅此一项就节约银行贷款利息２００万元。

北京钟表公司下属的钟表研究所是全国最大的钟表研究机构之一。过去由生产指挥，既开发产品又加工产品，科研开发长期徘徊不前，一个新产品从设计试制到出成品需要２年。如今研究所进入专营公司核心层，专心研制产品，科研力量得到扩充和充分发挥，加上设立了新产品开发基金，实行了科技人员享受产量销量提成奖等优惠政策，极大地激发和调动了科技人员的积极性。转制5个月后，就开发出电力机车速度表等3种新产品。１９９２年，一年新增款式品种达１２０多个。

3、推出了一批好产品。手表市场的竞争是品种、款式、性能、质量、价格的竞争。在消费者特别看重手表的品种和款式的情况下，北京钟表公司老的“双菱”牌产品已经难以适应市场需求，要走活市场这盘棋，必须开发出有强大竞争力的新产品。因此，实施产品创新，重塑双菱家族，是北京钟表公司扭亏为盈的第三招。

第一，调整产品结构，抓好机转电工作，将以开发机芯为主转移到以开发整机为主。在不到一年的时间内，北表就开发出了２０多个高档款式，５０多个中低档款式的新品种，个个走俏市场。其中完成了DB51型石英电子表小批试制和试生产，工艺基本稳定，具备了批量生产条件。完成了DB51双历机构设计，以及健身手表小批试制工作和薄型自动表样机试制。

第二，搞好产品“嫁接改造”。北京钟表公司机芯的质量是驰名国内外的，但产品的外形款式落后，过去企业赔本出口优质机芯。为了发挥优势，弥补不足，北京钟表公司从港台引进外型新颖的表壳表盘，与自己的优质机芯相互配套，优势互补，赢得市场。同时，借鉴国外产品的最新款式，推出自己的新产品。

第三，目标市场的正确选择，是企业产品赢得市场的前提。北京钟表公司确定了让开“大路”、占领“两厢”的产品发展战略，及时退出竞争激烈的中档表市场，迅速进入低档表和高档表市场。研制出售价不到五十元的廉价型DB51电子石英表。这种表既有瑞士全塑表基座、又有中国机械表的传动装置，因而有质量稳定又易修理的优点。为开发高档表，北京钟表公司集中了全厂科研生产的优势力量，专攻高档精品型“海神”表。该表摹仿瑞士永不磨损型雷达表，以外观精美、用料高档、走时准确大受消费者青睐。虽然售价６００多元，却成为各销售柜台的抢手货。

第四，注意市场动向，抓住市场机会，开拓了生产“纪念表”的市场领域。１９９２年起，我国手表市场开始了生产“纪念表”热，北京钟表公司及时抓住这个机会，瞄准集团消费领域，开拓了一个新市场。澳星发射，赛特、太阳城开业，甚至美国555香烟都以北京钟表公司生产的纪念表留念。１９９２年，北京钟表公司承做“纪念表”15万只；１９９３年上半年为２００多个单位承做了３０多万只。目前市场上的纪念表大多产自北京手表厂。

第五，多角化经营，利用关联技术，开发了一批非计时表产品。如与北大生物工程系联合开发了康乃尔综合治疗仪，可用于治疗高血压、糖尿病、脑血栓等慢性病；研制出的腕式心脏病急救器，在全国新产品新技术博览会上获金奖；研制出了电力机车速度记录器，铁道部已经决定将速度器开发基地设在北京钟表公司的钟表研究所，并与北京钟表公司共同解决速度表国产化的问题。机车速度表开发成功后，将在全国铁路系统推广。该产品的年产值将超过北京钟表公司目前全部售表的产值，在国内首创研制出了卡表，该产品可以广泛用于机械加工、冶金建材、轻工等多行业的新型厚度测量工具，当年测量卡表小批量出口德国，成为出口前景看好的产品之一。除此之外，北京钟表公司还推出了自行车速度里程表、自动顺刷式电动牙刷、高科技牙齿再生设备、环境保护仪等。

4、建立了一个好的管理制度。

新厂长上任后，进行了三项制度改革，即人事制度、劳动用工制度和分配制度的改革，建立了“全员参与”的职工激励机制。例如推行新的劳动用工制度，实行全员劳动合同制，形成职工能进能出的机制，打破了职工就业的“铁饭碗”。增强了职工的危机感和与企业共命运的使命感；实行干部聘用制，搬掉“铁交椅”，打破论资排辈的做法，能者上庸者下，并形成干部任用中能上能下的机制；在定编、定员、定岗、定额的基础上，实行岗位工资，使职工收入拉开挡次，工资、奖金向一线工人和技术人员倾斜，打破平均主义大锅饭。目前，企业又实行了全额工资承包。通过实行全额工资承包制，分配进一步向一线倾斜，多劳多得的原则得到了充分体现。同时车间有了二次分配权和劳动用工权，能够更灵活地运用经济手段调动职工积极性，更好地对劳动力进行优化配置，从而使每个车间都成为市场竞争的直接参与者，大幅度地提高了劳动生产率。

二、思考?讨论?训练

1、您认为北京钟表公司扭亏为盈的主要原因是什么？

2、利用企业素质的企业管理系统分析方法来分析一下原有的北京钟表厂的企业素质有哪些缺陷？刘冀虎厂长是如何克服这些缺陷提高企业素质，进一步提高了企业活力的？如果你是刘冀虎厂长，你认为现在的北京钟表厂还有什么方面可以进行进一步的改进和提高？

3、通过这个例子你如何理解企业管理的系统性这一原理？

案例分析:WATE公司该如何改革？ 一、案例介绍

WATE市政公司是美国芝加哥市给排水公用事业团体，它共有２６００名职工，年度预算达６７００万美元，每年技术措施费用２００万美元。

这些年来，WATE以恰当的方式执行了它的委托管理。不过它在发展过程中也面临着很多困难和争议，其高级官员时时受到责备，被判定为滥用公共基金。

WATE所面临的第一个问题，是众多的保护人问题。历届行政当局都设法把亲信人员安插到WATE的不大的职工工资名册之中，这样既增加经济负担，又影响决策效率。所面临的第二个问题是官僚主义蔓延。一般的合同需要７２个部门分别签署，且要花近９个月时间在官僚机构中作公文旅行，最后才能得到通过。

虽然有一套现代化的计算机系统在运行，WATE中仍有至少一套的人工记录系统在分别运行。而且这些系统的反馈还有差别，没有人能肯定地说出任何时候的职工名册上到底有多少人。

但一切业务都用高度规范的官方备忘录形式进行。日常事务的处理都用书面方式，而不是面对面的――没有写在纸面上事情别指望办成。

到了７０年代后期，由于城市用水量的不断上升，用水量已超过系统的设计容量，使得这个机构的效率低下问题愈发突出。根据联邦环境保护局的有关法规，WATE必须改善其设施。州环境保护局长认为，在处理目前这种低效无能的官僚主义状态下，向这一组织增加投资是极不慎重的。而且，他还认为，要使这死气沉沉的公司恢复生机是十分困难的。尽管如此，他和他的新总经理亚当斯·李决定接受这项挑战。在变革WATE的过程中，亚当斯是个关键人物。在接管时，亚