当前对房地产行业产生显著影响宏观环境因素，主要来自中央政府连续出台限地(商品房用地与保障房用地挂钩)、限贷、限售、限购、限价、限品(大幅增加保障房供给和限制别墅类产品建设)的“六限”调控政策，不是为了限制房地产行业的发展，而是为了遏制商品住宅快速上涨的价格，更是为了防止资产价格膨胀以及由此引起的通货膨胀，进一步说是为了防止整个经济的崩盘。
“六限”调控政策，显然造成了房地产行业当前乃至今后一段时间的困境。这种困境表现在：
第一、房地产企业资金链面临断裂：链家数据显示，2011年一季度，我国房地产开发资金来源总量为19268亿元，同比下降12%。房地产企业自筹资金已经占到全部资金来源的37.4%，占比超过了2008 年金融危机时的水平。
第二、房地产企业的销售大幅下滑。2011年4 月当月销量萎缩明显。当月销售面积7255 万平米，同比下降9.89%，环比下降23.63%；当月销售额3926亿元，同比下降11.74%，环比下降20.04%。
但是，最困难的时刻还未到来，因为中央政府遏制房价过快上涨的目的尚未达到，遏制房价上涨的宏观政策还会持续。这表明房地产企业的资金问题和销售问题，不能冀望通过改变宏观政策来解决，只能通过改变自身战略定位、经营管理、资金筹措方式和销售模式来解决。进一步说，我们需要转“危”为“机”的积极心态，需要变“危机”为“机遇”的积极行动。
房地产企业的出路在于“转”字战略——经营区域转移、商业模式转型、产品业务转业。这就是我们的三大出路：
第一大出路：经营区域转移。即向三四线城市、老少边穷地区和中西部转移。中国房地产企业家是幸运的，就像上世纪20年代至40年代的共产党一样幸运，因为中国有广阔的半开发和未开发地区，如三四线城市、老少边穷地区和中西部地区。中国的一二线城市还有开发空间，但这是房地产行业的龙头企业如万科、万达、保利等占据优势的地方。随着中国的城镇化，在广阔的三四线城市、老少边穷地区和中西部地区，房地产开发的机会很多，而且中小房地产企业几乎与龙头企业站在同一条起跑线上。这类地区的房产项目所需资金额度也不大，土地及房地产开发运作也不是十分规范，很适合中小房地产企业运作。 第二大出路：商业模式转型。即把房地产经营管理1.0转型升级为2.0。由于中国房地产行业是一个高速发展的行业，就像拔萝卜快了不洗泥，只要是个水泥盒子就能卖出去，没有定位，没有质量，没有品牌，没有营销。但是，随着宏观调控的深入，房地产行业的操作越来越规范了，那些定位准确、质量优良、品牌响亮、营销到位的地产项目，在住宅行业整体销售下滑的背景下仍然增长迅速。万科就是很好的例子。在2011年1-6月间，万科销售同比增长了近80%。可以说，中国房地产行业已经进入一个新的阶段： 一个战略定位的阶段！ 一个质量经营的阶段！ 一个品牌传播的阶段！ 一个营销制胜的阶段！
第三大出路：产品业务转业。即退出房地产，向相关或非相关行业发展。房地产暴利时代已经终结，今后主要靠管理、靠经营、靠规模才能赚取适当利润，因此如果经过艰苦努力，在管理、经营和规模上都无法实现商业模式转型与跨区域经营，那么这样的企业最好退出房地产行业，转向投资少、科技含量高、具有市场空档的新行业。面对危机四伏的宏观调控，面对强大龙头企业的竞争，中小企业可以象当年毛泽东那样“打得赢就打，打不赢就走”。那些转向LED、太阳能、节能环保、物流、电子商务等领域发展的中小房地产企业已经为我们探索出一条道路。公安部关于必须使用A级外保温材料的通告，也为我们向绿色建材方
向发展创造了条件。中央关于新兴战略产业的政策导向也为我们指明了业务转业的方向。做国家鼓励发展的产业，这是中国企业家30年积累的一条成功经验。
5、 通过网络搜索资料后讨论：春兰集团实施的多元化战略有哪些成功之处？有哪些可改进
之处？ 春兰之前在主营业务上虽然成功了，在顾客的心智领域打上烙印的同时选择了一条
错误的战略就是多元化，因为一个产品的成功就沾沾自喜自以为多元化会给企业带来更多的利润与发展。其实这本身就是春兰战略上的失误，像春兰这样的例子有很多，但是大多数基本上都不成功，反而专一化的企业非常成功：格力空调，联想电脑，英特尔CPU等很多，我所说的这些企业都不比春兰小，甚至比春兰强很多，但是别人基本上90%的业务都在自己的核心产品上面，并在顾客的心智领域烙上了自己的品牌，取得了非常大的成功。所以我认为多元化是春兰的失败战略。春兰应该在空调市场抢占顾客的心智领域之后乘胜追击打击竞争对手，我所说的有点像格力，格力为什么成功，因为大家想到空调就知道格力，而且知道格力是中国目前最好的，至少国产来说。春兰现在算什么？空调很多卖场都没有了，汽车也没有几辆在跑。
如果说要改进，那就是多元化发展的同时启用多品牌战略，保守住空调战场的胜果之后，开辟第二战场，但是要启用新品牌，为什么春兰现在很一般或者说不成功，就是因为春兰以为自己的品牌是万能的，在空调业成功之后就以为其他行业就一样会成功，春兰未免太高估了自己的品牌高度。一个品牌的成功取决于他在顾客心目中的心智领域是否真的有一席之地，如果你根本没有，所以你就必须要用一个新的品牌去冲击那块市场，来慢慢培育新品牌，而不是用春兰，春兰做汽车以前在市场上有占有率吗？在顾客的脑袋里面有什么值得称道的地方吗？没有！所以新品牌的培育可以慢慢开始，不是要一口吃一个大胖子。这样学习的例子有很多，比如宝洁公司的洗发水和香皂、洗衣粉系列都是多品牌，宝洁公司多少年的历史？春兰多少年历史？宝洁的管理与资金多强大？春兰又有多少？中国之所以有夜郎自大这句话，一点都没错，中国夜郎自大的太多。一旦成功了第一步就沾沾自喜。可能有的企业追求不一样，不一定要赚几亿几十亿，你只想赚几百万几千万也可以，但是你这样的利润跟别人说是多元化企业有意义么？你真的成功么？你这样能进世界五百强吗？如果春兰没有，那春兰可以随意发展，毕竟现在空子还有很多，但是当某个领域的专业公司多了之后，他们就会对你进行肢解。。
以上仅供参考。对于春兰的问题有很多案例，但是我自己的观点就是春兰集团多元化并不成功，所以不需要拿出来讲，需要改进就是各个产品要用不同品牌经营，或许要像通用的韦尔奇那样说，不是数一数二的业务或产品请马上卖出或者砍掉，重点培育数一数二的产品市场。为春兰集团的各个产品重新定位，并寻找客户的心智领域，不然春兰这个品牌迟早会消失。谢谢！