2010级山大MBA班
战
姓名：邹积镛
略 管 理 作 业
1、 日本丰田汽车公司曾因创立“丰田生产方式”而蜚声全世界，并于2008年成为全球最大的汽车公司。但是，发生在2008-2009年的召回事件令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责，公司业绩迅速下滑。丰田公司的战略错了吗？错在哪里？ 我认为，由日本丰田汽车公司召回事件，而导致公司业绩迅速下滑的根本原因是其发展战略出现问题。具体来说由以下两点：
一是超越管理能力的高速扩张战略。1995年奥田硕担任丰田公司董事社长，丰田公司的经营策略开始转变，全球化市场的开拓步伐骤然提速。上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田公司首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。10年时间使丰田公司在海外的生产工厂已经翻了一倍。在这个疯狂的战略目标下，速度被放在了首位，而丰田公司赖以起家的精益生产、精益管理被淡化了。
二是过度低成本竞争战略。丰田公司过于追求研发速度和成本控制，从而降低了对技术储备和质量控制的重视程度。从2005年到2009年，是丰田公司扩张最快的5年，同时也是丰田公司在全球的召回事件频发的5年。在汽车生产全球化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。同时丰田公司采用零部件通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本，不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和试验阶段，配件质量难以保证。丰田章男在2009年６月提出，2013年推出的新车零部件价格要降低30%，如此降成本，供应商就很有可能牺牲质量。丰田公司过度追求低成本的战略要求零部件厂商不断提高质量、降低成本、缩短交货期，必然会牺牲产品质量。与此同时因为路试成本高很多丰田汽车没有经过现实的路试，只是进行实验室里的模拟实验。由于丰田汽车公司过分强调节省成本，使产品的用料和制造都向降低成本看齐，从而导致了丰田大规模召回事件的发生。
总上两点所述，此次召回事件中所涉及的无论是设计问题、成本问题，还是管理问题，都受制于丰田公司的发展战略，丰田公司奉行的低成本快速扩张战略，都使得其设计、生产不能正常确保，管理跟不上快速扩张的触角，其战略导向必然带来设计、制造和管理各个环节的相应举措，从而酿成了最终的质量问题。因此丰田公司的发展战略和背离精益化管理理念是“召回门”的根本原因，其奉行的战略决定了丰田召回事件的必然性，单单从丰田公司惊人的召回记录也会发现“召回门”绝非偶然。
2、 我从事工程建设监理领域，我为我单位做的企业使命与愿景陈述如下：
[7]
企业使命：
为客户创造价值，为社会创造效益，为员工创造机会，为股东创造财富。
解读：
对客户，你应该应用你的智慧，为他（她）提供超值的咨询监理服务； 对投资者，你应该通过你的工作，为他（她）获得一份令人满意的收益； 对员工，你应该相互协作和加强沟通，为他（她）们创造更多的发展机会； 对社会，你应该满怀责任和良心，为他（她）们提供安全可靠的建（构）筑产品。
企业愿景：
成为工程建设咨询监理行业的领跑者
解读：
为实现这个愿景，我们需要做到：
1、不断钻研专业技术，持续改进执业技能和职业素养。
2、永远向客户提供合同规定的咨询监理服务和合同之外的合理化建议。 3、快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 。 4、提高效率，实现业内较高的盈利水准。
5、树立品牌，成为地区行业知名和受信赖的企业
6、拥有业内出色的专业技术和经营管理人员，并为其提供良好的发展空间和富有竞争力的薪酬待遇。
7、以诚信理性的经营行为树立优秀企业的形象。 8、为投资者提供理想的回报。
3、 房地产业五力模型分析
就房地产行业而言，该行业环境包括这样一组因素；新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、替代品的威胁（在现有的条件下几乎不存在这种威胁，本文暂不予分析）及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。它们直接影响到房地产行业和它的竞争行为。总的来说，这五个因素之间的互动关系决定了这个行业的利润能力。
（一）新进入者的威胁
1.进入障碍。加入WTO导致外资、外商进入我国房地产业的壁垒降低，从而对我国房地产发展商构成极大威胁。由于对所有外来企业实行国民待遇，国外房地产企业及其相关联的建筑安装、中介服务企业以及金融、保险机构将大举进军中国，市场竞争机制的全面引进，将给国内企业带来前所未有的压力。对大多数企业来说，由于缺乏市场竞争力和规模扩张力，势必被迫退出房地产市场，而更大的市场分额可能被外资、外商所拥有。这对多数发展商来说，不只是一种挑战，而是面临十分严重的生存危机。 2.产品差异化。随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。这种认知会给企业带来进一步服务的机会，使广告变得有效，企业也将可以领先其他公司向顾客提供产品和服务。通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚，它们经常采用更低的价格相抗衡，随之企业利润相应减少。我国房地产业中的各个企业，不管是新加入者还是在位竞争者，采用差异化都尤为重要，而要实现差异化战略，企业需要付出相当的努力。房地产企业要想在竞争中脱颖而出，强化特色经营是必由之路，同样的商品，附加不同的服务其特色就不一样，对顾客的吸引程度也就不一样。特色的商品再加上特色的服务，比较优势就转化为竞争优势，或进一步转化为企业的核心竞争力。
3.资本要求。在新的行业竞争，要求企业有足够的资源投入。即使新的行业很有吸引力，企业也可能没有足够的资本成功进入市场，寻求合适的市场机会。而房地产业就是这样的企业，它要求企业有足够、大量的资源投入，否则要进入房地产业也是很困难的。
4.政府政策。国家对房地产业的运行与操作规则给予了相应的规定，作为新进入者要密切关注政府的政策法规，从中权衡轻重，依政策办事。 （二）供应商讨价还价的能力
我国的住宅产业是一个巨大的市场，无论是国外的房地产开发商，还是材料、产品的供应商，都密切关注这一市场。当关税降低之后，外国木材进口量将加大，用于住宅建设，房地产开发过程中使用大量建材（如钢筋）、机电产品（如空调、电梯）和卫生
洁具，随着关税的降低和各类进入产品限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，首当其冲的就是导致国产商品的价格下降。单就房地产产业来说，这或许是有利的。
（三）买方讨价还价的能力
企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国的房地产市场是需求远远大于供给。再加之在我国收入分配的特点上，我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，开发商看准的是这些人的需求。因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，即便盖了低档房，也很难卖出，低收入者无能力买。这些原因决定了买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。 （四）当前竞争对手之间竞争的激烈程度
行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，企业为了追求战略竞争力和超额利润，必然积极投身竞争。如果某企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，本行业内激烈的竞争行为就不可避免。同一行业中的企业很少有完全相同的，他们在资源和能力方面各有不同，并努力使自己与竞争者不同。通常地，企业会在顾客认为有价值的、企业拥有竞争优势的方面，努力使自己的产品与有竞争能力者的不同。价格、质量和创意等都是展开竞争的主要方面，当然不同的行业展开竞争的方面不同。
1.同行企业的数量。有很多公司参与竞争的行业，竞争通常很激烈。但在另一方面，一个行业如果只有几个规模和力量相当的企业，也会有竞争。房地产行业应该就属于后者。一般情况下，某地房地产行业都是由房地产市场上几个巨头垄断着，那么或许能够把成本领先和差异化融合在一起的能力，对于维持企业竞争优势是至关重要的。与单纯依赖某一主导战略的企业相比，能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业，会处于一种更加有利的位置。
2.行业增长程度。当一个市场正在成长的时候，企业会尽量将资源用在有效地满足不断扩充的顾客群的需要上。在成长的市场中，企业有相对少的压力去竞争对手那里争夺顾客。房地产业市场处于成长之中，在争夺顾客方面的压力相对较小。竞争的压力往往来自于楼盘的位置、环境、设计、物管，当然也有价格。不同收入水平的人对这几个的因素偏好不同，由此来决定自己的选择。
3.高额固定成本。房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资大，风险大。一般而言，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。
4.高的退出成本。房地产业的特殊性决定了，一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的，人、财、物已经投入，真正的“产成品”还没有出来，这是个两难的境界。如经常看到的“烂尾楼”，就是这种情况，原因是多方面的。要想尽量避免这种事情的发生，就要进行周密的开发前的可行性分析与规划。
通过对房地产五种力量的分析，投资主体应该能够对该行业的吸引力做出判断，看是否有机会获得足够的甚至超常的投资回报。一般来说，竞争力量越强，行业中的投资者能够获得的回报就会越低。相反，有吸引力的行业通常具有高的进入障碍，供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争很弱，竞争对手之间的竞争程度中等。从文中对房地产业的五力模型分析可知，房地产业是一个十分有吸引力的行业，这也是房地产业成为热点原因所在。
4、 收集并分析新近出现的能够对房地产行业产生显著影响的宏观环境因素。从一家房地产
企业的角度，辨别宏观环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。