HRM问题一：职等架构

1、缺乏标准化的职等系统

–缺乏科学的组织设计，没有形成标准化的职等架构，有的甚至还没有一个完整的架构，不利于提高管理效率并实现公司整体目标。

2、职等架构不是基于职位的价值

–未进行工作分析，未能依据职位所需要的技能，职责的范围或所需要的能力要求来划分等级，而是基于头衔或年资等因素确定等级。

3、职等架构不合乎企业现状

–没有及时根据企业的经营战略，组织架构等因素的变化进行调整和更新。

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中国HRM问题二：薪酬福利

1、没有形成科学的薪酬福利哲学

有些企业在对员工提供薪酬福利时，没有明确的市场定位和薪酬福利战略，无法保留企业真正需要的关键人才。2、基本薪资比例较低

薪资结构中的基本薪资历部分比例较低，基本薪资没有反映职位的市场价格，不合乎基本薪准则的付薪理念，竞争力较弱。3、各职级之间薪资差距较小

薪资体系没有充分区分各个层级之间的岗位的价值，各职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大，尤其是公司较高层级通常出现薪资较为接近的情况。

4、资金未充分体现激励机制

除销售人员外，对其他职位，没有充分考虑个人绩效对于公司经营业绩的影响。经理的个人印象决定了其奖金的多少。

5、福利被低估

福利没有计入整体薪资的一部分。福利远高于其现金收入却被员工低估了；另外，现有的福利计划对于整个公司而言是统一的，没有根据不同职位，不同绩效进行设计，对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力。

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中国HRM问题三：绩效管理

1、“绩效评估”而非“绩效管理”

3、绩效指标未能自上而下的进行分解

对于绩效管理仅仅停留在绩效指标只停留在高层，未

能层层向下分解，因此对于绩效考核的层面上，没有

普通员工而言，绩效指标和建立绩效计划，绩效回顾，

自身的联系甚少，绩效管理绩效评估有机结合的科学

形同虚设。绩效管理体系。

2、缺乏科学的绩效指标结构.陷入量化指标（KPI）的泥

塘。对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求。

4、激励性奖金未能和绩效合理挂钩

是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，没有真正发挥奖金对员工的激励作用。

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1、必须从根本战略上重视人力资源管理，系统思考，支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。2、充分考虑中国企业以及中国企业“人”的特殊性，针对本企业特点，制定有效的人力资源策略。

3、脚踏实地做好基础性工作，搭建基本的人力资源管理平台。建立科学、理性的政策制度系统。4、开放思维，借助“外脑”。很多企业缺乏专业能力使用权空泛的理念转变为实在的管理系统，应以自身为主，积极整合外部专业资源，借助外力建立人力资源管理系统。

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