幼稚 成

长 成熟 衰退 生命周期组合矩阵

利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。而较弱的企业由于缺乏实力 ，很难长期独立地生存下去。

一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。 根据生命周期矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。而在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时转向另一个有利的发展方向上去。这样才能达到发展的目的。

企业特异能力分析

公司的某项核心能力是不是特异能力取决于，在同竞争对手相比较时这项核心能力的良好程度--它是公司拥有的一项体现在竞争中的上乘能力还是仅仅是一项内部的公司能力。

特异能力是一项具有重要竞争意义的活动，在这项活动中，公司要比其他竞争对手做得要出色。每一家公司都有某项具有重要竞争意义的活动比其他所有的活动都要做得好，因此我们可以把这项活动叫做核心竞争能力。但是，公司内部所评价出来的做的最好的活动如果不是在市场竞争中做的相当出色，就不能称之为特异能力。例如，绝大多数零售商都认为自己在产品选择和店内商品采购方面有核心能力，但是很多把其战略建立在这些核心能力之上的公司都遇到了麻烦，其原因是，他们的竞争对手在这些领域内做得更好。因此，核心能力只有在成为特异能力时才能成为竞争优势的基础。 特异能力在战略制定的重要意义在于：（1）它能给公司带来具有某种宝贵竞争价值的能力；（2）它具有成为公司战略基石的潜力；（3）它可能为公司带来某种竞争优势。如果一家公司在那些对公司在市场上取得竞争成功具有重要意义的活动中拥有特异能力，如果它的竞争对手没有与这种特异能力相抗衡的能力，同时，如果竞争对手模仿这种特异能力的成本很大，需要花费很多时间，那么，这家公司就容易建立其竞争优势。因此，特异能力是一种有着特别价值的资产，很可能成为公司在竞争中取得成功的关键因素--如果这种特异能力不被竞争对手更强大的某些资产超越的话。

SWOT分析 ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。

ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。下表列出的是在SWOT分析中一般所需要考虑的因素。

SWOT分析还可以作为选择和制订战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO战赂、WO战略、ST战略和WT战略， 如下图所示。

ＳＯ战略就是依靠内部伏势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战略去开拓这一国际市场。

ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用ＷＯ战略培养把

聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。

ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化的道路。

ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。

SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。

价值链分析

价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略以及实施战略的方法，还有生产经营活动本身所体现的经济学观念。更具体地说，如果企业所创造的价值超过其成本、企业便有盈利；如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势。 从上面的价值链图中可以看出，企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。

支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三中支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主体直接发生联系。

企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构成具有自身特色的价值链。

（一）先分析主体活动。主体活动一般可细分为五种活动，而每一种活动又可以根据具体的行业和企业的战略再进一步细分成若干活动。

（1） 原料的供应是指与产品的投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

（2） 生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等等。

（3） 成品储运是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

（4） 市场营销是指与促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。 （5） 售后服务是指为了保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

行业不同，每一项主体活动体现出来的竞争优势也有所不同。对于分销商来说，原料的供应与成品的储运是最重要的活动；对于一个从事商业服务活动的企业来说，成品储运是关键要素；对于生产精密仪器的企业来说，售后服务是最重要的活动。总之，各类主