5. 管理供应商价值链和公司自己价值链之间的关系。例如，公司同其他供应商进行紧密的协调与合作可以带来及时（JIT）发货，从而降低公司的存货和内部后勤成本，同时还可能使其供应商降低仓储、装运及生产安排成本--这是一个有益于双方的双赢结果。 6. 尽力在其他地方砍掉成本以补偿某个地方的成本差异。 7. 促使分销商和其他前向渠道联盟减少利润。

8. 同前向渠道联盟/客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢得机会。 9. 转向更具有经济性的分销战略，包括前向整合。

10. 试图砍掉成本链中前面某些阶段的成本以弥补这里所产生的成本差异。

如果一个公司的成本劣势的源泉是在公司内部，那么，公司的管理者可以采用以下九种战略方法来回恢复成本的平衡性： 1， 简化高成本活动的经营和运作。

2， 再造业务流程和工作惯例（从而提高员工的生产效率，提高关键活动的效率，提高公司资产的利用率，或者改善公司对成本驱动因素的管理）。

3， 通过改造价值链消除某些产生成本的活动（如，转向采用完全不同的技术，从而或许可能超越前向渠道联盟的价值脸，直接将产品销售给最终用户）。

4， 对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。 5， 看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的展开有合同商来完成比自己完成是否更便宜。

6， 投资于节约成本的技术改善因素（自动化、机器人、柔性制造技术、计算机控制系统）。

7， 围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 8， 简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。

9， 通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势。

利益相关者分析

组织外部的利益相关者包括银行、客户供应商、股东或者工会, 他们经常通过与内部利益相关者的联系来影响公司的战略。例如，客户可能向销售管理人员施加压力以反应其在公司内的利益。

由于利益相关团体所代表的利益不同，他们的期望必然有所不同。这就需要战略制定者了解和分析不同利益相关团体的期望，并根据他们的权力给出各自的权重。 估计利益相关者期望的重要性是任何战略分析的重要组成部分，它需要在以下3个问题上做出判断：

1. 每个利益相关团体的期望对公司的重要性如何。

2. 他们是否有方法使公司重视其期望。这涉及利益相关团体的权力问题。 3. 利益相关者的期望对未来战略可能的影响。

确定利益相关者的位置有两种方法：权力/动力矩阵和权力/利益矩阵。 权力/动力矩阵

图示：利益相关者定位图：权力/动力矩阵

分析如下：

图示列出了一个权力/动力矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。 1. 最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。

2. 相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的'观点'并建立那些代表他们期望的战略。

3. 虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。 权力/利益矩阵

图示：利益相关者定位图之权力/利益矩阵

分析如下：

权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。

1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接收该战略。

2. 那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。

3. 类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。

在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。

4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。

内部要素矩阵及柔性分析

1,企业内部要素评价矩阵

内部要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。企业内部战略要素评价矩阵分析法与外部环境关键战略要素评价矩阵分析方法类似。具体分析步骤如下：

第一步：由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。通常列出１０－１５个为宜。 第二步：为每个关键战略要素指定一个权重以表明核要素对企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要），但必须使各要素权重值之和为1.0；不论该要素是否优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。

第三步：以１，２，３，４各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。

第四步：将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。

第五步：将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。

表３－６为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在产品质量，评价值为４，劣势在组织结构适应性差，评价值为１；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明在该企业内部条件的综合地位行业平均水平（2.5）以下，应引以高度的重视。 企业内部条件战略要素评价矩阵示例

2，柔性分析

制订公司战略时有必要分析的一个问题是组织资源的灵活性和适应性。分析灵活性之前，首先要分析组织面临的不确定性。面临着变化无常的原料市场的生产企业会扩大其供应商的选择范围。相反，如果它面临的是一个稳定的市场，它就会拥有一个极不灵活、柔性很差、大批量的生产系统，这个生产系统保证其具有很高竞争力的成本结构。 柔性分析（flexibility）只是简单地列示各领域各方面的不确定性，以及组织资源应付这些不确定性的程度。图示作了类似的分析，它将组织面临的主要的不确定性与其相关的资源方面的柔性（灵活性）水平进行对比。

图表：柔性分析的例子

企业生命周期矩阵分析

企业生命周期矩阵分析

生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。 生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。 相关图表：