应用加权评分体系法要好一些，因为竞争强势的不同指标其重要性不可能完全相等。例如，在商品化产品的行业中，相对与竞争对手的成本低几乎会无一例外的成为最重要的竞争强是决定变量。但是，在产品/服务差别话很强的行业中，竞争强是最重要的指标可能是品牌普及度、广告力度、质量声誉以及分销能力。再加权评分方法体系之下，竞争强势的每一个指标都会根据其影响竞争成功的已知重要程度赋予一定的权重。如果某项强势变量起着决定性作用，那么其最大的权重可能高达０.75（也可能更高）；而如果有两到三个比其他的变量更重要的话，那么最大的权重可能只有0.20。不太重要的竞争指标可能是0.05或0.10。不管权重之间的差异有多大，所有权种之和必须等于1.0。 通过确定公司在各个强势指标上的成绩（采用1-10的赋值标准）然后我们乘以该指标的权重，就可以计算出加权得。这样，在特定指标上的得分最高的公司就拥有在那个指标上的竞争优势，其优势的规模也反映在公司的得分与其竞争对手得分的差值之上。指标所赋的权重反应了在这个指标上取得竞争优势的重要程度。加总所有的加权得分就可以得到公司的总加权分，比较总加权分就可以确定处于最强和最弱地位的公司以及被评价公司之间的净竞争优势的规模。
上表运用加权评分体系评估了ABC公司的竞争强势，我们可以看出加权评估和不加权的评估会得到不同的公司排序结果。在加权评估体系之下，ABC公司从第二位降低到了第三位，竞争对手1从第三位上升到了第一位，因为该公司在两项最重要的指标上得分很高。因此，对强势指标的重要性进行赋支队评估的结果有着重要的影响。
竞争强势评估能够对公司的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素，逐项能力的揭示公司与其竞争对手的相对地位。而且，总竞争强势的得分表明该公司相对于每一个竞争对手是处于净竞争优势还是处于净竞争劣势。总得分最高的公司对每一个竞争对手都有净竞争优势。
公司面临战略问题分析
企业内部分析的一项重要任务是管理者必须综合各个方面的分析，从整体上考虑公司所面临的形势，准确“锁定”他们必须聚焦其战略注意力的领域。这一步必须谨慎。如果不能准确确定问题之所在，那么，公司的管理者就不可能对开始制定战略有充分的准备--一个好的战略??必须要提供一个能够解决所有必须解决的战略问题的战略。 为了准确的制定公司战略行动日程上要解决的问题，公司的管理者必须认真考虑以下问
题：
1. 现行的战略是否能够很好的防御五种竞争力量--特别是那些能够激发竞争的力量？ 2. 是否应该调整当前的战略以更好的对械中的重要的驱动因素做出反应？ 3. 公司的现行战略是否与行业未来的成功因素很好的匹配起来了？ 4. 公司的现行战略是否很好的说明了公司的资源优势？
5. 公司所面临的哪些市场机会值得优先考虑？哪些应该靠后？哪些最适合公司的资源强势和能力？
6. 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？ 7. 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？
8. 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ 9. 公司现行战略的强项和弱项是什么？
10. 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？
这些问题的答案实际上表明了公司是否可以在做出某些较小的调整之下继续执行现行的基本战略，或者，公司必须对现行的战略做出很大的变动。
一个公司的战略同外部的环境和公司的资源强势和能力匹配的越好，对现行战略做出变动的必要性就越小。另一方面，如果现行的战略并不十分适应，那么。公司的管理者就应该优先制定出一个更好的战略。
下表是一个公司的形势分析表格。它综合了企业内部分析的有关原理和分析工具，提供了一个系统简洁的公司形势分析结果报告形式。 公司形势分析表 1， 战略业绩指标
业绩指标 19- 19- 20- 20- 20- 市场份额 -- -- -- -- -- 销售增长率 -- -- -- -- -- 净利润率 -- -- -- -- -- 权益投资回报率 -- -- -- -- -- 其他 -- -- -- -- -- 2， 内部资源强势和竞争能力 内部弱势和资源缺陷 外部机会 外部威胁
3， 竞争强势评价
赋值： 1=非常弱； 10=非常强
关键成功因素/竞争强势指标 权重 公司A 公司B 公司C 公司D 公司E 质量/产品性能 -- -- -- -- -- -- 声誉/形象 -- -- -- -- -- -- 制造能力 -- -- -- -- -- -- 技术技能和诀窍 -- -- -- -- -- --
特约经销商网络/分销能力 -- -- -- -- -- -- 新产品革新能力 -- -- -- -- -- -- 财务资源 -- -- -- -- -- -- 相对成本地位 -- -- -- -- -- --
客户服务能力 -- -- -- -- -- -- 其他 -- -- -- -- -- -- 总评分 -- -- -- -- -- -- 4，有关竞争地位的结论
（上升/下降？ 竞争优势/劣势？） 5，公司必须解决的战略问题
公司目前战略运行效果分析
企业内部分析的一个重要内容是公司目前的战略运行效果分析，这对企业改进战略或制定新的战略有很好的借鉴参考作用。在评价公司目前战略的运行效果时，公司的管理者首先必须考虑搞清楚公司目前的战略是什么。其中，首先要加以详细说明的是公司的竞争战略--（1）是奋力成为一个低成本的领导者，还是强调采取各种方式和策略以使公司提供的产品具有差别化；（2）公司的经营焦点是一个广泛的客户群，还是一个很小的市场。其次，关于公司目前战略的界定工作还必须考虑公司在行业内的竞争范围--在行业的整个生产-分销链中公司所涉足的环节有多少（一个、几个、还是全部），公司所覆盖的地域市场有哪些，以及公司客户群的规模和结构。公司战略的特色还体现在以下各个方面的职能战略之上：生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新，等等。另外，公司最近所采取的一些战略行动（如削价、退出最新设计的款式和模型、加大广告投入力度、进入新的地域市场或者兼并嘹一家竞争对手）可能也是公司战略的严格重要的组成部分，其目的是稳固已经提高的竞争地位以及最理想的情况下稳固公司的竞争优势。通过探索隐藏在每一个竞争行动和职能策略后的基本逻辑，我们往往可以明确公司目前采用的战略。
虽然从定性的角度来评价公司的战略有一定的优点（如完整性、内部一致性、合理性以及适应性），但定量的方法也有其优越性。有关公司目前战略的最佳运行效果的最佳定量信息往往可以通过这种方式得到：认真研究公司的最近的战略业绩和财务业绩，从这些数据中挖掘出公司现行战略的运行效果。这里有两个比较好的经验指标可以说明一个公司的现行战略是否运行良好：（1）公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标；（2）公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。如果公司一直不能完成公司既定的业绩目标，并且同竞争对手比较起来很差，那么，这就足以表明公司的战略要么是制定得不好，要么实执行得不得力，或者二者兼而有之。有时，公司的目标不够明确，因而很难以它为基准来衡量实际的业绩。我们在实际中常常通过以下一些方面来实际评价公司的战略：
１， 公司的市场份额在行业中的地位式上升还是下降，还是稳定不变？ ２， 公司的利润率是上升还是下降？与竞争对手的差距有多大？
３， 公司的净利润率、投资回报率、经济附加价值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间的比较。
４， 公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ ５， 公司的股票价格变化趋势如何？公司战略使股东价值的上升是否令人满意（与行业中其他公司的ＭＶＡ相比较？）
６， 公司销售额的增长比率比整个市场的增长率是快还是要慢？ ７， 公司在顾客中的形象与声誉？
８， 对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服
务等，公司是否被看作是领先者？
公司当前的业绩越强大，对公司战略动手术的必要性就越小。公司的财务业绩和市场地位越弱，就越应该审查公司当前的战略。公司的经营业绩弱往往表明公司的战略不强，或公司的战略执行不强，或二者兼而有之。
核心竞争力分析
能够非常出色的开展某项有着重要竞争意义的活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。公司能够比其他活动做得更好并且有着重要竞争意义的内部活动被称为核心竞争能力。核心竞争能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司资产本身。核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。
在实践中，各个公司所表现出来的核心能力是多种多样的：生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发出受人欢迎的产品和革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻求市场变化趋势的良好方法的体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。
简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但是，同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。
获得成本优势的途径
价值链分析和基准化超越可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察里的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。考察自己公司的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有多大的竞争优势/劣势，是哪些成本因素导致这种情况的出现？这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。 从价值链分析中可以看出，竞争厂商之间的重大成本差异可能发生在以下三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，公司自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏竞争力是行业价值链体系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本优势就可能必须扩展到公司的内部经营之外。如果一家公司的成本劣势来源于从供应商那里购买的产品成本（行业价值链的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些战略行动： 1. 通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 2. 同供应商进行紧密的合作，以帮组它降低成本。 3. 进行后向整合，以获得对购入商品产品的成本控制。 4. 尝试使用成本更低的替代品。