“邯运杯”第二届
全国大学生物流设计大赛案例
（本案例由北京交通大学经济管理学院物流管理系主持编写）
教育部高等学校物流类专业教学指导委员会
2008-7-8
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重要提示：
本方案为初稿，部分内容和数据还在细化。正式方案将于九月初由教育部高等学校物流类专业教学指导委员会以大赛公告的方式公布。
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目 录
前言 ........................................................................................................................................... 4 1. 邯运集团概况 ...................................................................................................................... 5 2. 天信运业 .............................................................................................................................. 8 3. 飞马快运 ............................................................................................................................ 11 4. 汽贸业务 ............................................................................................................................ 11 5. 凯蒂服饰 ............................................................................................................................ 17 6. 美的生产基地 .................................................................................................................... 21 7. 运营网络 ............................................................................................................................ 32 8. 物流园区 ............................................................................................................................ 32 9. 信息系统 ............................................................................................................................ 36 10. 人力资源 .......................................................................................................................... 41 11. 流动资金 .......................................................................................................................... 44 12. 国际物流 .......................................................................................................................... 45 13. 企业上市 .......................................................................................................................... 49 后记 ......................................................................................................................................... 52
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前 言
周一早上，邯郸交通运输集团（以下简称邯运集团）的张董事长早早来到了会议室，做开会准备。今天的会议不同于一般的周例会，是张董事长思量以久，精心安排的一次会议。
列席这次会议的不仅有集团冯总经理，分管各主要业务的副总，各部门的部长，还包括所有分公司、子公司及三级公司的负责人。接管邯运集团将近二十年的张董，看着手里邯运集团发展历程的资料，不禁思绪万千 ??
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1. 邯运集团概况
邯郸交通运输集团有限公司是2002年1月由原邯郸市第一运输总公司改制创建的现代公司制物流企业。其前身最早可追溯到我八路军129师辎重队。1945年4月辎重队划归边区政府，注名太行运输公司，是在抗日烽火中诞生的全国第一家人民运输企业。抗战胜利后，曾改称边区交通运输公司和裕通转运股份有限公司。1949年4月，华北公路运输局成立，裕通公司更名为华北运输总局邯郸直属运输公司。1950年4月划归中国汽车运输总公司领导。1951年3月，划归河北省运输公司，更名为河北省邯郸运输公司。1985年1月划归邯郸地区行署。1993年9月，邯郸地市合并，公司更名为“河北省邯郸市第一运输总公司”。2002年初公司整体改制，注册成立“邯郸交通运输集团有限公司”，并在此基础上组建“邯郸交通运输集团”，简称“邯运集团”。
作为一家物流企业，无论是在革命战争年代，还是在社会主义建设时期，都发挥了积极和巨大作用，做出了重大贡献，也涌现了一大批先进模范人物。其中有全国劳动模范焦红、崔泽海、省劳动模范武庆发、牛健全，全国见义勇为先进分子窦付山，全国交通系统青年岗位能手徐红艳、毛进军。
经过60多年的发展，邯运集团已成为集汽车客货运输、物流经营、汽贸服务、房地产开发、汽车改装、石油设备制造、汽车技工培训、信息技术开发以及汽车出租、旅游、餐饮、住宿、广告服务等业务为一体的大型综合性物流企业。
公司注册资本1亿元，现有总资产11亿元，下辖50多个基层单位，在册员工总数10600余人，各类营运车辆10000余部，为邯郸市重点支持的全市50强企业之一，企业综合实力在全省同行业位居前列，2002年进入全国交通企业100强，2005年位居中国道路运输企业100强（客运第14位、货运第9位），全国物流企业100强（第41位），2006年荣获全国企业文化建设先进单位、河北省文明单位称号。近日，邯运集团又被中国物流与采购联合会授予国家唯一5A级（运输型）物流企业。
集团现有在册职工6800人左右，其中有中高级职称的64人，高级物流师21人，物流师38人，其中81.6%的中高层人员具有大专以上学历。根据集团公司的规定，到2010年，所有的中高层管理人员都要具有大专以上的学历。其中，高层的管理人员应当具有硕士研究生以上的学历。当前，集团正在组织管理人员进行学历教育和各种培训。
面对过去的种种辉煌和现在良好的发展前景，张董深感欣慰，但看着目前逐渐庞大的公司队伍和复杂的公司结构（参见图1-1和图1-2），张董也感觉到身上担子很重。
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图1-1 邯运集团总部组织结构图
图1-2 邯运集团组织结构图
各部门、分公司负责人陆续到达了会场，张董开始了简洁而有力的开场白： “都知道，近几年来，邯运集团以‘求卓越’为理念，发扬‘真诚，执着，创新’的企业精神，按照‘走出邯郸做邯运’的发展思路，使邯运逐步驶上了健康发展的快车道。按照咱们所定的《邯运集团六年腾飞发展规划》，到2010年，集团总体规模、整体素质、经济效益、市场竞争力发展到新水平，综合实力在全省同行业保持领军地位，在全国同行业争创一流企业。
可能大家也都明白，要想实现这一目标并不容易。随着物流行业的竞争日益
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激烈，市场需求的瞬息万变，客户要求的不断提高，对集团各公司的业务资源整合，流程合理化，物流的网络化、信息化以及国际化等多方面都提出了更高的要求，咱们一些公司的旧制度、旧模式已经跟不上发展的潮流。在市场经济的大潮中，不进则退是永远不变的法则。所以我们必须不断地进行改革，从而在市场竞争中立于不败之地。”
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2. 天信运业
“那么我就先来说说我们公司在采购方面存在的问题吧。”第一个打破僵局的是天信运业公司的刘总。
天信运业公司是邯运集团下属从事物流业务的主要子公司之一。近年来，邯运集团在原有普通货物运输业务基础上，发展运贸一体化，开展了普通运输、特种运输、仓储、装卸、配送、原料经销、矿产开采、汽车检测等业务。天信公司的原料经销业务占到公司总业务量的50%，原料经销的品类绝大部分是煤炭和铁精粉，也有少量的焦炭。像天信一样从事原料经销业务的还有天昊，天诚，天恒等一些子公司和三级公司。原材料的采购业务是这些公司重要业务之一。邯运集团市每年钢铁、煤炭采购量有5000万吨左右，目前原料经销中的采购业务主要是按照表2-1所示的供应商和客户需求进行，基本由天信公司等分公司及三级公司各自独立完成，集团公司物流部按各单位上报的运营计划进行协调管理。
刘总接着说道：“我给大家举个例子吧，大家或许就能发现问题了。我们公司采购部的张经理刚接到了销售部的刘经理发过来的请购通知单：销售部与老客户邯郸电厂签订了3000吨电煤的订单，目前公司的库存显示该类电煤为2500吨，需要采购部马上供应500吨的煤炭，张经理接着马上上网查询了一下近期的煤炭价格走势，发现近期内涨价的可能性很小，而且财务部的王经理已经向他抱怨过了，现在公司流动资金紧张，平均库存占到了流动资金的30%。据表2-2显示，目前2000元/亩·日的堆场租用费用也相当可观，存储费用也是一笔不小的开支。张经理又接通了刘经理的电话，询问了近期的销售计划，刘经理只是说销售计划还没出来，只是最近刚给几个大客户出完货。综合这些情况，于是张经理决定只采购500吨电煤，于是吩咐采购部的小李分别向几个供应商询价，询价的结果却并不理想，供应商们不仅要求必须款到才能发货，而且以批量太小为由不肯在价格上优惠，因为客户要货比较急，必须很快地将物资购到，张经理在无奈之下选择了一家供应商下了订单。”
“我很理解你所说的，因为我们公司同样存在这样的问题，目前采购任务大都是按客户需求的按单采购，同时会根据原材料的市场价格和销售部门的销售预测进行少量采购。由于按单采购批量小，供应商往往不愿给比较优惠的价格，多频率的采购又使得采购活动本身成本不低，最后造成采购成本居高不下。”天诚公司的王总连忙说道。
刘总接着补充：“对，就是这个问题，还有就是销售部门的销售预测的准确性不高，一些销售员比较乐观，喜欢多下计划，以便随时提货，使采购计划失真，造成过高的库存和不菲的存储费用，流动资金紧张。
另外目前公司内部还未建立完善的信息系统，采购部门只是接收到销售部门
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的请购通知，无法直接了解销售部门的销售情况，而必须与销售部门沟通才能了解销售信息，极大地造成了采购工作的效率低下。”
“我再说一点，就是采购人员的工作积极性不高，究其原因可能是由于对采购工作缺乏绩效评价的指标。”天恒的李总说。
集团总部物流部的汪部长听着这些发言，皱起了眉头，慢慢说道： “确实，采购成本过高严重影响着各分公司的利润指标的完成，其实这并不是一个新的问题，总部在年初就为解决这个问题作了一些工作，最主要的就是颁布了《关于物流系统运贸集中采购与销售实施的意见》（见附录2-1），从而发挥集团优势，降低采购成本，提高企业竞争力，促进大客户开发，建立稳定的供应渠道，把运贸业务做大做强。然而，目前该意见还只是指导性意见，物流部按各单位上报的运营计划进行协调管理，并没有强制进行集中采购，所以集中采购还未能很好地贯彻实施，所以使得你们几位的公司依然存在着分散采购的种种劣势。
现在集中采购主要存在的障碍就是，各物流单位之间都是独立运作，各自有各自的供应商和客户网络，甚至在某种程度上存在竞争关系。我们暂时也没有提出更好的管理办法来建立各物流单位联合采购合作平台，同时集团总部也没有专门的采购部门来管理集中采购业务。
而且各公司的采购流程都不同程度存在着效率低下，信息不畅的问题，怎样建立适应各分公司采购流程的集中采购管理体系是亟待解决的问题。”大家都纷纷表示同意。
表2-1 供应商与客户情况
物资大类 煤炭 铁精粉 主要供应商 山西，内蒙，甘肃煤矿 唐山，密云，秦皇岛等地的铁粉加工厂 供应地点 马头电厂，邯郸电厂，龙山电厂，邯峰电厂，辉县电厂 邯钢，新兴铸管，纵横集团，宣化钢厂
表2-2 仓储情况
名称 仓库数量 存放货物 数量 仓库所有权 租金/收费 备注 堆场 共12个 煤、 2-3 铁精粉 万吨/天 附录2-1
租用土1000元/亩天 都在邯郸市内，设在地 2000元/亩天 子公司内或主要客3000元/亩天 户附近。 《关于物流系统运贸集中采购与销售实施的意见》
一、运作方式
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(1)为及时掌握各单位业务开展情况，促进各单位合作，每月20日由各物流单位将每次运营计划上报物流部，信息内容包括：在煤炭、铁精粉经营等方面的贸易量、采购地点及采购价格、销售地点及销售价格、质量指标、资金缺口等。各单位上报信息只对物流部，物流部负责保密。各单位之间信息不交叉。
(2)物流部根据各单位的运营计划和各单位合作的意愿及需求，有针对地进行协调，各单位自行商定合作方式及内容，以发挥各单位的优势，维护各单位的利益，提高合作的积极性。
(3)在合作过程中，为加强与客户的业务关系，原则上哪个单位对外签订采购合同，由哪个单位统一对外汇款，统一使用该单位票据，统一对外结算；哪个单位对外签订销售合同，使用哪个单位票证，由哪个单位统一对外结算。
(4)为明确合作中的权利和义务，各单位在合作前，要签订合作合同，包括利润分配、结算期、风险责任等。
(5)各单位之间的合作合同，由合作双方签章，集团公司物流部在合同上签证，并留存一份，监督合同的履行。合同签订后，主办方（对外结算方）应积极落实运营计划，控制风险。合作各方要严格履行合同条款，如出现经营风险或违约行为，物流部将结合集团公司财务部按合同约定强制执行。 二、其他
(1)各单位上报的报表内容必须真实。
(2)为达到统一采购目的，同一采购点，集团内部原则上只有一户对其签订合同。签订合同前，要与集团公司物流部进行沟通，并按集团公司合同管理规定在物流部备案。
(3)为把集团集中采购落实到实处，争取利益最大化，各单位要严格保守商业秘密，不得根据各单位沟通所获取的信息互相竞争，更不得利用工作之便，谋取私利，中饱私囊。如集团内部出现不正当竞争，给其他单位造成损失的，集团将追究当事人及单位一把手责任。
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3. 飞马快运
每周一上午，飞马快运分公司（简称：飞马快运）的张总经理都会召开公司管理层会议，了解本公司近期的运作情况，同时针对公司发展所遇到的问题作出相应决策。
飞马快运是依托邯运集团邯郸汽车客运网络（参见图3-1）发展起来的快递企业，2005年成立，主要开展无人跟随的小件快递业务。目前客运网络日发班车1838次，营运线路126条，营运里程13107公里，沿途经过站点1270个，班车辐射16个省市、78个大中城市，联系晋冀鲁豫四省的经济文化中心。现在该公司已能承运包括手机、电脑、电器、铁件、模具、标准件、汽车牌照、证件、票据、合同等多类货物。目前的服务项目有同城快递、省内外货物快递、零担货物快递，包装服务、对方付费、代收货款，上门接货、送货上门、仓储分拣，货物到达、受理一条龙服务，异地货物中转、异地货物派送上门，代购亲情速递物品，箱式专线运输等。最突出的特点就是一个“快”，承诺市区2小时，省内12小时到达，跨省1000公里24小时到达，2000公里36小时到达。
飞马快运承运的货物主要放在客车底舱随车运输，主要客运货物运输操作流程如附录3-1所示。邯郸客运网络能覆盖的地区，由该客运网络的班车运输。该客运网络不能覆盖的地区，与其他省市的运输公司合作，由合作的运输公司代为送达。目前，飞马快运与省内外50余家汽车站、企业以及个体配货点建立了业务合作关系。同时，公司现拥有130多部1.5吨以下厢式货车，其中邯郸客运总站（其发车情况参见表3-1）内停17部，其余116部车平时分布在邯郸市内各业务网点，包括商场、批发点等。这116部货车主要负责市内配送业务，同时提供上门取货业务、送货业务，不提供长途运输业务。站内17部货车可以提供出省运输业务。除此以外，公司还在涉县、武安、大名、邱县、磁县、曲周、成安、峰峰8县，以及塘沽、青岛、晋城、候马、运城5个外省城市建立“飞马快运”网点，开通邯郸——武安——涉县、邯郸——磁县——峰峰两箱式物流配送专线。至今，飞马快运的服务范围包括：同城快递，市内所有区、街、巷及市郊各县（市），省内快递含河北省所有地、市、县，全国快运含北京、天津、上海、辽宁、河北、河南、山西、山东、陕西、江苏、江西、湖南、湖北、浙江等省市。由于受客车底舱容积的约束，飞马快运受理货物规格为不超过长2米、宽1米，单件不超过30千克，单件体积不得超过0.12立方米。对于飞马收到的慢件、大件以及要求低价运输的货物，将转交河北快运进行运输。
但今天的会议一开始，便出现了争议。首先，装卸搬运部门的王组长发言，“近些天来，客运站的搬运工人天天抱怨工资低、工作量大，每天工作八小时以上，还要经常加班。公司应该考虑工人们的利益，涨工资或者再多雇佣一些工人。”
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话音刚落，市场营销部门的李组长立刻提出了反对意见，“三年来公司之所以能够快速发展，主要得益于公司的成本控制得好，而在营销方面公司并没有什么优势，所以涨工资一定要慎重考虑。”
“那就要开拓市场，或者在市场营销上多下一些功夫，多增加收益，使成本的控制有一定回旋的余地。”
“其实公司的业务基本上是等货上门。去年十月抽调了两名人员去营销，效果并不明显。主要原因是企业愿意支付高额运费的快递业务并不是很多（飞马快运的定价策略参见附录3-2），企业把大量的慢速运输交给社会上运费较低的配货点。飞马快运很难与运量较大的客户建立长期的合作关系。”
“可是员工利益受损之后，会影响工作效率，进而影响公司的整体运营情况。” “那也要综合考虑成本和效益的因素。”
“人工搬运劳动强度大、搬运速度慢，很影响客运站的运作效率，建议增加一些机械设备，提高搬运效率。”
“那样可能还会增加成本，而且也不现实。” “??”
王组长和李组长争论不休。这时，仓储部门的杨组长提出了自己的担忧。他说：“由于公司发展迅速，业务量增加较快，仓库显得过少。要想公司继续发展，急需扩建仓库。”
但是，对成本控制很敏感的李组长又发言了，“其实早在2006年8月，公司就将原来的小型行包房扩建至170平方米，2007年继续扩至300平方米，而邯郸客运总站附近是城市繁华地段，很难买到地皮。”
“你们提出的只是眼下的问题，现在公司发展正面临着严峻的考验。”公司拓展部的徐组长终于开口了，“随着公司近三年的快速发展，公司的业务网点急需向全国拓展。目前飞马快运的业务集中在邯郸，在少数几个县级城市有一些自己的网点。”
“另外，由于电子商务的发展”，拓展部的徐组长接着说，“农村的农民有可能通过互联网在异地购买自己所需的产品。同时随着国家‘千乡万村’市场工程的开展，农村超市、商店的补货量增加。公司是否应该利用邯郸客运总公司强大、方便的运输网络和我们自己的优势，开展相关业务呢?”
??
会议终于开完了，但是大家的意见始终没有统一，是首先解决公司当前面临的问题，还是先考虑公司战略发展所面临的问题，一直困扰着张总经理。张总会后思绪万千，慢慢回想起飞马快运成立3年来，业务发展迅速，2005年4月至年底，公司职工54人，完成营业额450万元；2006年公司职工66人，实现营业额720多万元；2007年公司职工78人，实现营业额990万元；2008年公司职
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工90人，一季度实现270多万元。 但是，相对于客运公司发车量来说，运输能力还有较大剩余。
公司这两年存在的问题影响着公司的进一步发展，所以张总感觉到身上的责任很重，而今天的会议上提出的问题都是公司亟待解决的问题。公司如何发展？公司的将来何去何从？
图3-1 邯郸客运网络示意图
附录3-1 客运货物运输操作流程
（1）受理站交接运输流程：受理货物——交承运方承运——将货物交目的站接货专管员。
（2）门到门服务运输流程：上门取货——货物入受理方库房或交承运方承运——将货物交目的站接货专管员。
（3）中转货物交接运输流程：受理货物（或上门取货）——交承运方承运——交中转站中转——交到达目的地班车承运——目的站提货（或上门送货）。
附录3-2 飞马快运的定价策略
一般情况下，起步价为90元。对于较重的货物，按重量计价；对于轻泡物
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品，按体积计价。对于发往石家庄，北京等地的货物，由于车次较多，竞争较激烈，收费较低；对于发往其他班车次数较少的地方的货物，收费相对要高一点。一次托运货物较多或者固定客户，给予折扣。但是，总的说来，由于飞马快运所提供的服务以“快”、“准”为特点的高质量服务，与社会上的配货相比，定价相对较高。
表3-1 邯郸客运总站的运输班次
线路 日发班次 发车时间 北京 5 7：00-22：30 天津 6 7：00-17：00 石家庄 150 6：00-18：45 保定 3 8:30-14:20 衡水 15 6:20-17:30 唐山 1 15:05 秦皇岛 1 9:00 廊坊 2 8:40 15:20 沧州 2 7:30 14:00 邢台 170 5:40-19:00 济南 18 6:10-18:30 淄博 1 7:15 潍坊 1 8:00 青岛 3 8:30-16:00 烟台 1 9:30 威海 1 11:00 德州 1 6:50 泰安 4 6:10-14:50 曲阜 1 7:40 临沂 1 7:30 济宁 1 8:40 菏泽 1 6:55 日照 1 8:40 梁山 1 7:50 枣庄 1 7:10 聊城 32 5:50-18:00 曹县 1 9:55
线路 日发班次 发车时间 太原 4 8：20-15：50 阳泉 1 9：40 临汾 5 6:15-12:50 侯马 1 6:50 晋城 1 5:50 长治 38 5:50-18:10 故县 1 14:00 左权 1 9:10 襄垣 1 11:29 沁县 1 7:45 洪水 1 12:35 西井 1 13:00 郑州 12 6:40-17:40 洛阳 1 7:20 开封 2 7:10 8:30 平顶山 1 8:40 新乡 4 6:30-14:30 安阳 20 8:00-18:00 濮阳 11 5:50-16:00 南京 1 17:00 徐州 1 6:30 盐城 1 14:30 南通 1 10:00 常熟 1 13:30 水头 1 14:00 合肥 1 12:40 14
4. 汽贸业务
汽车贸易业务是邯运集团的四大业务之一，有七家子公司和分公司涉及该业务。2007年，汽贸业务实现总利润1000万元，其中天诚汽贸公司实现近500万元，成为该公司汽贸业务的领头羊。因此，对于公司准备将汽贸业务发展成为未来龙头的宏愿，天诚汽贸自然义不容辞。
天诚汽贸有限公司成立于2002年6月27日，注册资金1000万元。现有员工143人，（其中大专以上学历占90%），设有五个分公司：复兴服务公司、南环销售公司、西环销售公司、二手车销售公司、轿车销售公司。是冀南地区一个集汽车销售、维修、信息、配件供应及售后服务为一体的综合型汽车贸易公司。从事卡、轿车和4S店的消贷业务，为客户提供车辆购置，办证上牌、验车、缴费、维修保养、事故处理、保险、汽车信息咨询等一系列综合性服务。公司成立以来，紧紧围绕“外拓市场、内抓管理、主体做强、联合做大”的经营战略，与中行、建行、农行等多家银行有良好的业务关系，与全国10多个知名厂家建立牢固的经营合作关系，是川汽、陕汽、重汽、春兰、北奔、东风等重汽厂家和力帆、菲亚特、华普、双环、哈飞等品牌轿车的区域一、二级销售代理商，先后在邯郸地区14个县区设立销售机构网络体系。
成立以来，由于秉持“车在用户手中，用户在我心中”的服务理念，公司脱胎换骨，从无到有，从小到大，逐步扭亏为赢。但随着公司业务的扩展与公司的不断壮大，一些问题开始困扰着公司的领导阶层。为此，我们采访该公司总经理王总，王总开门见山，一针见血地给我们指出了目前公司的困境：
首先，汽车贸易行业竞争比较激烈，利润很低；而各子公司同业竞争更加激烈。集团下的各公司独立经营，经营的汽车品牌有一定程度的重叠，为了抢夺客户和供应商资源，各兄弟公司各自为政，一方面打价格战，一方面讨好品牌供应商，致使兄弟公司间“互相残杀”，多败俱伤。
其次，公司资金压力较大。公司流动资金紧张，资金压力大。公司面对的主要是个人客户，主要的融资方式是汽车消费贷款，但贷款程序较多，还要承担客户的信用调查责任。虽然汽车生产厂家会提供一定的金融支持即经销商可以先支付30%的车款，厂家将车发给经销商，但是经销商必须要在3-6个月内付全款，这造成目前公司展厅里的车几乎都是客户的订单车，而没有可供客户挑选和体验的备用车。
再次，靠订单式拉动的汽贸业务交货周期长，客户满意度低，客户流失率较高，有时可达到30%，重卡甚至可达50%。重卡的订货周期一般为一个半月到两个月。公司对汽车销售和库存的考核非常严格，三个月销售不出去的车即按库存车考核。因此，公司都是按订单采购，客户交纳了订金后，才向厂家发订单，
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汽车厂家也是按订单生产。整个消贷业务流程具体可见图4-1，图中省略了售后服务的业务流程，因为公司配件齐全，客户的售后需求在维修店均可得到满意的服务。
最后，汽车贸易市场瞬息万变，经营风险逐渐加大。由于客户个性化需求的增加，公司的销售量变化波动很大，遇到淡季时一月只能售出20多台车甚至更少，公司卖一台车还赚不到1000元，故利润来源不在于销售，而在于对售后车的维修与保养，一些旧型车的改装以及零配件的销售等方面。所以，现在令人很头痛的一个问题就是公司如何找到新的利润增长点，能否以物流来带动汽车贸易的发展。
谈完这些问题，王总眉头紧锁。因为公司对于他们的绩效考核原则是：完成既定任务领年薪（20万元），完不成任务取消所有年薪和奖励，只领基本工资(每月1500元)。在如此严格的考核制度面前，王总能否带领公司走出目前的困境，能否挖掘到新的利润增长点，能否把汽贸业务发展成为集团公司未来的龙头？这让他满脸愁云，陷入了深深的思考??
客户订单 交易完成 收订金 经理 签名 交银行首付 收首付 签订合同 核实 厂家订车 归档 放贷 收首付 证件发放 银行审批手续 提供合格证 交银行首付 买费 办税 上牌 提供银行抵押合同 开票 客户 提车 投保 验车 图4-1 天诚汽车贸易公司业务流程图
（注：图中出现两次交银行首付和收首付，是表达客户暂时交不上首付时公司提前代交给厂家，过后再收到客户补交的首付，过程为：交首付—收首付；而对于有些顾客按期交了首付的情况，公司则直接交给厂家，过程为：收首付—交首付）
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5. 凯蒂服饰
4月10日一大早，还没走进办公室，马浩便听到一串急促的电话铃声。马浩是河北快运公司总经理，上任二年来，公司业务量猛增，效益节节攀升。河北快运原属交通厅组建和控股的国有企业，2006年3月1日正式改制更名为河北快运公司，现有20家分、子公司，其中河北省内11家，省外主要大中城市9家，分、子公司下设多个网点。
河北快运在册职工500人，包括临时工、司机等在内可达七八百人。现有仓储面积总共40000㎡，车辆650部，其中配送车200部，厢式大货车100多部。
河北快运主要的业务范围为医药、日用百货、卷烟、陶瓷、化工产品的物流配送，其中以医药为主。河北快运还为多家大型企业如卷烟厂、国美、联合利华、可口可乐、联想、国达医药等提供货运代理。
刚才的电话是凯蒂服饰公司经理乔宏打来的。该公司每天会向其合作的127家零售商（北京48家零售商，戴娜54家零售商，凯蒂19家零售商，经销商6家零售商）发货，为提高效率，其分拣、配送业务全部外包给了河北快运公司。因此，河北快运公司也专门为此在北京马驹桥的物流园区建立了一个配送中心，这是河北快运从未涉及的服装配送业务。配送中心用于凯蒂服饰公司的仓储分拣作业，并提供相应送货的服务。
“喂，是马总吗？”
“是乔经理呀，你好，你好。有些日子没联系了，最近生意可好啊？” “托你的福，生意还好，这不又要给你送钱了嘛。” “哦？”
“夏天一到马上又是销售旺季了，我得在你这多备点儿货，下面127家销售点发货需求也马上要提高，这不就是给你送钱来了嘛！”
“吆，好事啊。”
“你得给我个准信儿，我这边发货计划一提（量），你那边配送得跟上啊。” “那肯定没问题，什么时候耽误过你的事儿啊！”
“到时候库存量可能比现在高一半左右，每天发货量也会高很多，关键是夏天货销的快，你这可得保证供应，不能掉链子。”
“这个我也想到了，我这仓库的设计标准可比你的要求高的多，你就把心放肚子里吧。”
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放下电话，马浩单手托着下巴，皱着眉头，思考了很长一段时间。其实在讲电话时，他心里就一直在打鼓——以现在的设施及人员配备，别说业务量增加，就目前的仓储业务应付起来都有些紧张，分拣速度也跟不上。关键是库房每天收
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到的退货也很多，这些退货往往是一些过季的服装，产品质量并没有问题，需要再次上架，等待次年销售。上上下下人员从早忙到晚勉强能保证每天的配送量，下面的仓库主管也一直在抱怨。“可是，又不能跟乔宏讲实情，如果说不能满足的话，以后可能就丢掉了这个大客户，那损失可就大了。”
其实，马浩的苦衷由来已久：
早在两年前，河北快运公司就与凯蒂服饰在公司建立了合作关系，最初是承担凯蒂服饰公司向部分零售商的配送业务，随着双方在合作上的一步步加强，凯蒂服饰公司于去年下半年将公司每天向所有127家零售商的配送业务全部交给河北快运公司处理，这样不仅每天出、入库的业务量大大提高，库存量也随之加大，对公司仓库现有的存储能力和分拣能力都提出了更高的要求。
目前，存箱区的货物摆放没有采用托盘。虽然每天到货近400箱，但是由于规格很多，有近200多种规格，所以无法采用托盘。现在采用2米多高的货架，直接将整箱货物直接码垛在货架上，不严格按货位摆放。当需要往货架最上层码放货物需要借助梯子。货物在拣货区货架摆放是以件为单位的，拣货区的货架高约2米。发货前装箱工作，需要两个人进行，一个人念发货单，一个人核对货物号，这样效率低，而且出错率高。
想要通过扩充仓库面积来达到存储量的成倍增加已经不太现实了，因为去年刚刚对仓库进行了大幅度的扩充，由原来的3000平方米，一下提高到目前的4800平方米（仓库布置参见图5-1和图5-2）。
仓库现有员工17人，员工工资在仓库总成本中占有很大比例，马浩一直想通过精简仓库员工来降低仓库总成本，但是由于这段时期业务量不断增加，员工工作强度的确不小，“要不然仓库主管也不会一再抱怨”。另一方面，接下来由于凯蒂服饰公司配送业务量的增加，对仓库分拣能力的提高也是相当大的考验。
目前每个月约有43900箱、共计522万件服装的仓库储存量，根据对业务量的预测，5年后仓库容量要达到84000箱、1000万件。目前每天发货127家，预计将来发货要达到300家。现在每月作业量约200万件（包括出、入库作业及退货返回），作业量虽然很大，但是将来作业量还要大幅度提高（参见表5-1~表5-4）。
“应该怎样对仓库进行改进从而使其存储能力和分拣能力满足凯蒂服饰公司对配送业务量的需求并尽量达到设计要求？”马浩还想知道，“实现这一目标需要投资多少？效率又会提高多少？”
整整一个上午马浩都在思考这个问题，但是一直没有得到一个满意的答案。因此，他决定下午召集大家讨论这个让人头疼的问题。
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图5-1 仓库一层布置图
图5-2 仓库二层布置图
表5-1 配送中心每月存储货物 项目 库存储存区箱数 提货区箱数 未上货架箱数
目前 29300 8600 6000 19
预计 合计 43900 表5-2 库房存储服装的品种与规格
84000 项目 爱妮莎规格数（种） 多利亚码数 戴娜码数 合计 目前 6900 2400 3000 12300
表5-3 配送中心每月存储服装的品种与数量 预计 12000 7200 4800 24000 项目 爱妮莎件数 多利亚件数 戴娜件数 小计 目前 420．0万 80.4万 21.6万 522.0万
表5-4 配送中心其他数据
预计 1000万 项目 箱子尺寸 每天出库总箱数 每天发货的门店数 每天入库总箱数 每天入库的家数 每月入库箱数 现有的面积 每月操作量（入库、出库、退货） 每天出库的件数 现有人数 目前 70*45*35 420箱 127家（北京48家，戴娜54家，凯蒂19家，经销商6家） 400箱 5家 7200箱 4800平方米 200万件 48000件 主管1人，录入员4人，退货组5人，上货组4人，入库组3人,合计17人 预计 70*45*35 1100箱 300家 1000箱 12家 18000箱 4800平米 500万件 120000件 不高于现有人数
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6. 美的生产基地
这日一大早，张董事长召集集团各部门的部长开会，大家都知道是要宣布对美的公司邯郸生产基地销售物流业务的投标结果，所以大伙各个眉头紧锁，心里都捏着一把汗。
原来2008年初，远在南方的美的公司为了扩大北方市场，争夺竞争对手市场份额，经过仔细考察与研究，决定在邯郸建立生产基地，进行家用空调的生产。按照美的一贯的做法，这次同样决定选择当地的物流企业进行销售物流的运作。
会议一开始，张董事长便道：“告诉大家一个好消息，美的邯郸生产基地的销售物流业务终于被我们拿下了”。话音刚落，各个部长悬着的心都落了下来，很多人脸上露出了会心的笑容。张董事长接着说：“我们不能光顾着高兴，还有很多工作需要我们做，这次开会关键就是要讨论如何做好美的邯郸生产基地的销售物流。邯运集团做好美的公司在邯郸生产基地的销售物流，是美的公司拓展北方市场的重要保证，事关重大。另外，从咱们自身来讲，拿下美的公司这个大客户，能为邯运集团带来不菲的收益不说，同时还能向全国打响邯运的招牌。因此我们不能掉以轻心，我们要进自己最大的努力去做好这块的业务。下面还要请公司发展部部长给咱们再次大体介绍一下美的公司的背景，希望各位部长能对美的有个更深刻的认识。”
发展部部长将美的公司的大体情况作了介绍：创业于1968年的美的，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。2006年，美的整体实现销售收入达570亿元，同比增长25%。在“2006年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到312亿元，位居全国最有价值品牌第七位。从成立之初的小街道作坊发展成当今国内最大的家电生产基地和出口创汇基地之一。美的产品行销世界100多个国家和地区，连续多年居同行业前列。近年来，更是实现了稳健、高速的增长，以骄人业绩步入辉煌。
目前，美的集团员工近8万人，拥有美的、威灵等十余个品牌。当前旗下拥有中央空调事业部，家用空调国际事业部，家用空调国内事业部，洗衣机事业部， 冰箱事业部，生活电器事业部，环境电器事业部，微波电器事业部，洗涤电器事业部，整体厨卫事业部等十个事业部门。
除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有生产基地；在国外的越南平阳基地已建成投产。营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有16个分支机构。
张董事长说道：“下面再请物流部部长给大家介绍一下目前美的销售物流运
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作情况，希望能对大家起到借鉴作用，能够更好地献计献策。”
物流部部长介绍道：邯郸基地是美的建立在北方的第一个生产基地，目前我们只能借鉴南方生产基地的销售物流情况。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。也就是逐步将渠道扁平化。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。华东区域各线路，因为此地区运输量大，平时市场价格波动相对稳定。西南及东北各线路为公认的“骨头”线路：量小且偏远。
介绍完，物流部部长说道：“下面，是目前掌握的一些关键信息”。说完，给每位部长都发了一份材料，如表6-1~表6-3所示。
听了介绍后，客运部陈部长问到：“这次我们在销售物流领域中是不是运输与仓储都要运作？”
物流部部长说：“目前，美的销售物流通常只将运输业务外包给第三方物流企业运作，而仓储部分还是自营为主，所以我们的目标就是做好运输这块。”
信息公司乔经理问道：“这次我们主要进行家用空调机的运输与配送，那么家用空调机有什么物流特性吗？”
物流部部长说：“从体积、重量等产品物流属性来看，家用空调产品品种相对单一，同时，客户对物流服务要求并不高，关键在于价格。相对生产基地，主要面向中心城市和仓储中心。家用空调物流成本以隐性的方式包含在产品价格中。物流成本的高低一定程度上影响到产品价格的高低及竞争力。”
会议的最后，张董事长提示说，从目前掌握的资料来看，很多物流企业都是由于报价太高导致最终被美的公司淘汰，为了避免重蹈覆辙，我们要认识到美的销售物流运作中，运输报价和成本是关键部分，在借鉴南方生产基地物流运作情况的基础上，如何尽可能降低成本是值得我们思考的问题。家用空调单位产品的物流成本占相应产品价格的比例是更高的，降低物流成本对降低产品整体成本的作用是更为显著的。怎样才能结合家用空调的物流特性，做出合理的运输与配送规划，使物流成本尽量降低呢？各位部长低头在笔记本上做了记录，他们的工作中又多了一件事情。
表6-1 2007年美的主要销售商销售量分布表 单位（万元）
客户名称 所属营销中心 2006年销量 重庆A公司 重庆产品管理中心 840.53 昆明A限公司 云贵产品管理中心 208.27 新疆A公司 新疆产品管理中心 308.50 泉州A公司 厦门产品管理中心 793.69 苏州A公司 无锡产品管理中心 2178.51 江苏B公司 无锡产品管理中心 1802.69 无锡A有限公司 无锡产品管理中心 1068.52 22
无锡B有限公司 苏州C公司 天津市A公司 成都A公司 顺德A公司 深圳A公司 上海A公司 上海B公司 上海C公司 上海D公司 上海E公司 .陕西A公司 .陕西B公司 太原A公司 山东A公司 宁波A公司 宁波 B公司 宁波C公司 江苏A公司 徐州B公司 大连A公司 沈阳B公司 江西A公司 长春A公司 湖南A公司 湖北A公司 哈尔滨A公司 郑州A公司 石家庄A公司 浙江A公司 杭州B公司 杭州C公司 广州A公司 广西A公司 甘肃青云A公司 福州A公司 佛山A公司 东莞市A公司 北京A公司 北京B公司 铜陵A公司
无锡产品管理中心 无锡产品管理中心 天津产品管理中心 四川产品管理中心 顺德产品管理中心 深圳产品管理中心 上海产品管理中心 上海产品管理中心 上海产品管理中心 上海产品管理中心 上海产品管理中心 陕西产品管理中心 陕西产品管理中心 山西产品管理中心 山东产品管理中心 宁波产品管理中心 宁波产品管理中心 宁波产品管理中心 南京产品管理中心 南京产品管理中心 辽宁产品管理中心 辽宁产品管理中心 江西产品管理中心 吉林产品管理中心 湖南产品管理中心 湖北产品管理中心 黑龙江产品管理中心 河南产品管理中心 河北产品管理中心 杭州产品管理中心 杭州产品管理中心 杭州产品管理中心 广州产品管理中心 广西产品管理中心 甘青宁产品管理中心 福州产品管理中心 佛山产品管理中心 东莞产品管理中心 北京产品管理中心 北京产品管理中心 安徽产品管理中心 1041.91 693.63 441.06 717.01 837.38 1089.71 3588.72 3513.48 2717.62 2178.87 1501.10 546.26 401.36 304.11 592.56 1578.93 1254.37 1195.77 1023.71 674.55 277.16 171.93 1211.01 252.94 699.89 975.88 358.74 540.60 699.58 4336.17 795.69 622.05 741.65 283.33 190.79 701.06 651.89 1862.78 825.64 561.00 489.38 23
表6-2 部分美的家用空调商品体积表
型号 美的 KFR-23GW/DY-×(E5) 美的 KFR-32GW/DY-×(E5) 美的 KFR-51LW/DY-×(E5) 美的 KFR-51LW/DU×YC-Q3(E3) 美的 KFR-26GW/DY-P(E2) 美的 KFR-32GW/DY-J(E5) 美的 KFR-26GW/DY-×(E5) 美的 KFR-35GW/DY-×(E5) 美的 KFR-23GW/DY-H(E5) 美的 KFR-23GW/DY-J（E5） 美的 KFR-72LW/DY-×(E5) 美的 KFR-35GW/DY-A(E5) 美的 KFR-32GW/DY-A(E5) 美的 KFR-35GW/DY-H(E5 美的 KFR-32GW/DY-H(E5) 美的 KFR-46LW/DY-×(E5) 美的 KFR-51LW/DY-H(E5) 美的 KFR-46LW/DY-H(E5)
表6-3 美的对运输服务供应商营运资质评分表
序号 1 评分项目 分值 5 评分标准 300万以上，得分5 注册资金 100-300万，得分4 50万以下，得分0 企业管理通过ISO9000系列认证，得分10 管理制度健全、运作流程规范，组织架构合理，得2 企业管理 10 分8 管理制度不健全，运作流程缺乏，人员配备不全，得分5 缺乏管理制度，运作流程，得分0 3 运输服务10 投标线路一、二、三级城市都设有网点，得分10 24
室内机尺寸 710×250×190mm 750×250×190mm 480×1680×290mm 500×1750×250mm 850×300×200mm 750×250×190mm 750×250×190mm 790×265×200mm 710×250×190mm 750×250×190mm 500×1700×290mm 790×265×200mm 750×250×190mm 790×265×200mm 750×190×250mm 480×1680×290mm 480×1680×290mm 480×1680×290mm 室外机尺寸 685×430×260mm 780×540×250mm 845×650×330mm 925×560×330mm 843×540×2mm 780×540×250mm 700×535×235mm 780×540×250mm 742×430×260mm 700×535×235mm 900×750×330mm 780×540×250mm 843×540×250mm 843×540×250mm 843×250×540mm 760×590×285mm 908×650×330mm 823×590×285mm 得分 网络 投标线路一、二级城市设有网点，得分8 投标线路一级城市设有网点，得分4 投标线路无服务网点，得分0 大于6辆，得分5 小于等于5辆，得分4 小于等于3辆，得分2 无自有车辆，得分0 具有2年以上空调或家电产品零担运输经验的，得分10 10 具有2年以下空调或家电产品零担运输经验的，得 分5 无空调产品零担运输经验的，得分0 具有5年以上合作经验的得分5 5 具有3年以上合作经验的得分4 具有2年以下合作经验的得分2 8个以上的，得分5 4-8个的，得分4 4个以下，得分2 50 发货地自4 有货运中5 转车数量 是否有空5 调产品零担运输经验 与美的合作经验 目前承接生产企业7 零担业务5 单位的数量 合 计 6 7. 运营网络
“总经理，还有5分钟就要开会了。”女秘书悦耳的声音穿过应答器，提醒着正在沉思的邯运集团冯总。“噢， 知道了，我就出来。”说完，冯总收拾了一下摊在桌子上的文件，快步走出了办公室。就快到年底了，看着下属子公司和分公司的报告，冯总在盘算着什么。他马上要面对的，是董事们的提问。
本着立足河北，面向全国的理念，邯运集团业务发展相当迅速。近几年业务量逐年增加，利润也随之增长。“还有些什么是我们可以做的，利润空间还很大，一定可以做的更好，比如货运。” 冯总，是个精明的商人，也是个不断要求进步的人。在看到几个公司的业务报告时，他已经开始盘算下一步的发展计划了。但眼前，首先要做得是给股东们一个交待，再听听股东们都想说些什么。
上午9点整，在邯运集团总部的大会议室里，股东大会准时开始。每位到场
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的股东面前都摆放着冯总已经仔细“钻研”了好久的报告。在进行了简短的陈述后，冯总最为紧张的时刻终于到了，股东们针对集团发展情况，开始发表意见。
“我看咱们集团还可以在货运方面再做做文章。”说话的是徐董事，作为集团元老，他见证了邯运集团的起步、发展一直到壮大的全过程。刚好，跟冯总的想法不谋而合。“河北快运公司，以及天昊、天诚、天恒以及天信四个货运分公司都在从事货运。河北快运拥有很好的运输网络，如图7-1；分支机构现在铺的很广，如图7-2；节点条件很不错，如表7-1；但业务种类等像表7-2一样很杂，业务量有限，且不很稳定。而天昊、天诚、天恒以及天信的货物种类又相对单一，主要是煤以及矿石，客户相对固定，业务量也比较稳定。两者就可以互补嘛??”
“想法是好的，但实现起来有很多困难的。”杨董事发表了自己的意见，“比如网点间建立怎样的联系，车辆的调配和配载问题，如何划分各自的职能范围，等等。”不愧是学会计出身，杨董事以女性的周密和多年从事财务工作的细致提出了很多现实存在的困难。
“是啊。如果可以将快运与货运两部分业务进行整合，共享资源，合理调配，将可以节省很大的成本，并且发挥更大的作用。但是，这又是个庞大的工程，要整合的好，既要保持两部分的业务不能出现差错，又要合理安排，确实不是件容易的事情。”这也是困扰冯总很久的问题。
??
历经3个小时，中午12点，董事会终于结束了。会上，董事们发表了各种意见。但是“整合快运与货运”这个概念一直萦绕在冯总脑海中，到底要怎么做才能让两方达成双赢的局面呢？
会后，冯总把集团物流部汪部长叫到了办公室，将河北快运报告跟天昊、天诚、天恒以及天信四个货运分公司的业务报告交给了他。并语重心长的说：“小汪啊，我将表7-3到表7-6等资料给你，回去仔细研究一下，做个整合方案出来，我想充分发挥河北快运的网络优势，再加上四个子公司车辆方面等方面的配合，争取把咱们的业务先覆盖河北省，做到河北省内县级以上无盲点，再向全国范围辐射。业务对象也可以扩充嘛，最好能形成一个物流网络，这是发展趋势，这样才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。要是还缺资料，你就跟下面公司要，我会交代给他们的，要他们全力配合你。这是项艰巨的任务，关系到咱们集团今后的发展，你可要用心做。”
汪部长拿着资料，从出总经理办公室的那一刻起就开始了思考??
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注：图中绿线为河北快运自己的运输网络
图7-1河北快运公司运输网络
图7-2河北快运公司分支机构
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表7-1 河北快运网络节点
分公司 （一级节点） 1石家庄公司 2保定公司 3邯郸公司 4邢台公司 5衡水公司 6沧州公司 7廊坊公司 8天津公司 9北京公司 10唐山公司 11秦皇岛公司 营业网点（二级） 仓库面积（㎡） 自有/租用 自有 自有 自有 自有 自有 自有 自有 租用 租用 自有 自有 南三条货运市场、东鑫货运市场、1南位营业处856㎡ 开发区、华药、润丰物流中心 蠡县汽车站、徐水汽车站、涿州汽车站、保定汽车站小件快递 武安、曲周、峰峰矿区、北外环、市汽车站 南和县、广宗县、南宫市、清河县、平乡县、巨鹿县 饶阳县、冀县、深州市、安平县 交通大街营业点、泊头市、南皮县、东光县、淄博市、黄骅市 胜芳镇、大城县、开发区、文安 东丽区、塘沽区、宝坻区、西青区、河北省霸州市 上地、西红门、海横、九龙山、机场、马驹桥、大兴百利仓库 车站路、唐柏路、迁安县、丰润 市北外环、海阳路、昌黎县、青龙县、开发区 营业网点：丰宁县、围场、隆化县、宽城、平泉、滦平、兴隆、承德县、矿区 宣化站、西站、张北 御桥路、南站、祁连山路 西城货运中心 贝斯特货运市场、海纳货运市场 2汇通路营业处369㎡ 594 2242 1211 195 900 363.6 １东丽区47.5 2 西青区588 马驹桥10000（待建）3000中转仓库 2124 475 240（配货用房） 126 1100 480 96 160 12承德公司 13张家口公司 14上海公司 15广州公司 16西安公司 17武汉公司 自有 自有 租用 租用 租用 租用 28
表7-2 河北快运主要业务流量以及流向
具体货物流向 分公司名称 货物种类 发货地 石家庄 石家庄 石家庄 石家庄 石家庄 保定 保定 保定 沧州 沧州 沧州 邯郸 邯郸 唐山 唐山 天津 天津 天津 衡水 衡水 收货地 浙江杭州 东北地区 河北省内 省内、山东、郑州 河北省内 全国各地 全国各地 全国各地 全国各地 河北省内 广东 河北省内 省内、浙江、江苏、湖南、湖北 省内 省内 河北省内 河北省内 河北省内 河北省内 北京、长沙 货物量 门到门 √ √ √ √ 与收货地物流公司合作 √ √ √ √ √ √ 收货方式 客户自提 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 其他方式 省外货物选择第二种收货方式 省内货物通过公司班线 送货上门 送货上门 长沙选择第二种收货方式 药品 药品 石家庄分公司 汽车配件 散热器 鞋 配件 保定公司 印刷品 胶卷 药品 沧州公司 药品 电子产品 金属制品 邯郸公司 儿童食品 药品 汽车配件 药品 天津公司 设备 轮椅 衡水公司 化学品 药品 100吨/月 24吨/月 20吨/月 30吨/月 2000箱 /月 40吨/月 80吨/月 40吨/月 100吨/月 24吨/月 50吨/月 50吨/月 160吨/月 20吨/月 40吨/月 30吨/月 1000吨/月 100吨/月 50吨/月 24吨/月 唐山公司 29
中铁快运 北京公司 图书 食品 北京 北京 北京 承德、张家口 河北省内 河北省内 100吨/月 150吨/月 80吨/月 √ √ 送货上门 表7-3 2006年河北快运货运量统计 子公司 天昊 项目/月份 总货运量（万吨） 总货运周转（万吨公里） 天诚 总货运量（万吨） 总货运周转（万吨公里） 天恒 总货运量（万吨） 总货运周转（万吨公里） 天信 总货运量（万吨） 总货运周转（万吨公里） 1月 3.1 269 9.08 287.90 0.096 13.91 14 1261 2月 1.2 265 9.08 282.44 0.28 34.78 3 165 3月 3.2 579 14.30 512.18 0.396 113.56 7 523 4月 2.6 671 13.17 487.99 0.145 7.961 3 212 5月 1.7 186 9.04 515.60 0.122 21.66 2 71 6月 4.4 916 8.40 474.65 1.09 69.38 10 805 7月 2.4 402 7.55 177.02 0.075 13.11 13 1221 8月 1.2 239 13.85 9月 1.5 592 14.46 10月 2.1 615 10.43 633.10 1.08 76.89 6 743 11月 0.8 144 8.26 746.73 0.78 46.67 3 68 12月 1.5 609 3.3 529.16 1.18 104.58 4 88 615.44 1014.79 0.60 58.10 4 250 0.144 72.46 12 996 表7-4 2007年河北快运货运量统计 子公司 天昊 项目/月份 总货运量（万吨） 总货运周转（万吨公里） 天诚 总货运量（万吨） 总货运周转（万吨公里） 天恒 总货运量（万吨） 总货运周转（万吨公里） 天信 总货运量（万吨） 总货运周转（万吨公里） 1月 0.38 113 7.23 612.23 0.30 33.93 4 183 2月 0.19 58 8.56 706.10 0.92 3月 0.1 29 7.54 678.08 0.716 4月 0.07 6 6.96 882.85 0.96 104.16 7 518 5月 0.08 4 3.62 487.19 0.46 65.34 9 615 6月 0.5 129 3.81 642.12 0.69 193.67 11 763 7月 0.8 130 2.96 557.87 0.91 353.42 7 553 8月 0.7 133 5.53 638.88 0.41 271.80 11 1064 9月 0.5 101 4.13 928.92 2.004 314.22 13 1562 10月 0.4 133 4．43 11月 0.2 10 5.49 12月 0.6 43 6.21 688.18 1087.89 1477.25 0.676 159.55 7 387 0.925 0.765 100.90 184.294 2 102 4 266 227.60 282.074 8 909 11 1308 30
表7-5 河北快运公司物流相关工作人员
子公司名称 天诚 天信 天昊 天祥 天恒 总人数 171 101 108 30 59 5万元/年 6-7万元/年 6万元/年 开发部 物流部 车辆管理部 平均工资水平 平均工资水平 平均工资水平 此外，关于车辆司机，不属于公司员工，只是车辆挂靠公司，费用按照货物不同，具体于司机进行商定。
表7-6 河北快运车辆情况
车辆类型 小型厢式货车 厢式货车 重型厢式货车 中型厢式货车
数量（辆） 51 44 205 214 载重量（吨） 1T—3T 8T—12T 5T—17T 3T—8T 25T—38T 用油标号 百公里油耗 用途 市内配送、提货 班线运输 柴油0号 10L—13L 柴油0号 20L—25L 柴油0号 15L—26L 柴油0号 13L—20L 柴油0号 28L—32L 重型半挂牵引车 14 31
8. 物流园区
集团总部发展部的张部长心直口快，发言开门见山：“目前我们发展部最大的任务就是邯郸综合物流园区的规划问题。下面我向大家详细介绍一下这个项目。邯郸综合物流园区包括两个子项目，即邯郸国际陆港物流园区、邯郸钢铁物流中心。邯郸钢铁物流中心已经在建，不需要再进行设计规划，因此重点内容是邯郸国际陆港物流园区的规划。”
接着张部长介绍了邯郸综合物流园区，尤其是国际陆港物流园区的建设背景： “早在邯郸市十三届人大一次会议上，政府工作报告中就写到：要尽快启动邯郸内陆港建设，打造中原现代物流聚集区。邯郸市已经建立起以高速公路、铁路、机场为依托，以国省道、县乡道路为配套，以城市交通道路为节点的发达的交通网络，有着建设内陆港的独特区位优势。建设内陆港不仅能够满足市及周边地区经济持续发展的要求，而且可以填补中原经济协作区内无内陆港的空白。
其实，邯郸市内陆港建设已经有了一定基础。石家庄海关邯郸办事处早已成立。邯运集团已有10人取得报关员资格，可以独立组建报关行；有遍及全国20多个省市的经营网络；有口岸建设管理的专业人才；与天津港、青岛港有多年密切合作的关系。
石家庄海关邯郸办事处还仅限于行政管理，海关业务在此办，具体业务还得到港口去办。因为其没有口岸功能，与海关配套的报关、商检、检验检疫、保险、银行、运输车队等服务性措施跟不上，还不具备大通关能力。邯郸的企业想出口商品不能在此实现一次通关，还得运到天津港等港口。到了那里，还得重新拆箱、验箱、办手续。麻烦不说，还需给当地港口交各种费用。这就无形中增加了企业的运输成本。据测算，内陆港建成后，企业比到天津、青岛港（目前邯运集团基本通过这两个港口进行报关业务）办理报关业务缩短两天半左右的时间，每标箱降低费用300元至400元。
邯郸市对内陆港进行了明确定位：建设一个立足邯郸、面向全国，将外贸、内贸、报关、报验、配送、储存、加工等基本功能有机融合在一起，使软件硬件设施和经营管理达到国内先进水平，在中原地区规模最大、功能最全、档次最高，能支撑邯郸物流产业快速、健康发展的现代化大型内陆港。
建设内陆港在河北省已有成功范例。石家庄市借鉴真正港口中的交易、通关功能，在内陆建立起一座能够直接参与国际贸易的港口，将石家庄由‘内陆地区’变成了‘沿海地区’。”
张部长一口气介绍完了这些，显然她对这些资料是相当熟悉的了，然后接着说道：“目前我们集团已经接下了这个项目，经过多方的考虑以及与政府方面的
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磋商，我们已经确定了陆港物流园区的具体选址，张部长一边向大家展示手边的两幅图（如图8-1和图8-2所示）。
图8-1 邯郸市综合物流中心地理位置示意图
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图8-2 邯郸内陆拟选位置示意图
“邯郸综合物流中心总体占地面积2200亩，其中国际陆港物流园区1700亩、邯郸钢铁物流中心500亩。
邯郸国际陆港物流园区拟选址位于南环路以南，邯郸机场以北，铁路编组站以西，位于机场路和河大路两侧(为图8-2中红色部分)；
国际陆港物流园区所处位置东临京广铁路，107国道，靠近京珠高速、青兰高速（2009年开始修建），南临邯郸飞机场，有建设用地和发展预留用地。
钢铁物流中心位于邯武工业走廊区域内，北临309国道。临邯钢集团、纵横钢铁集团、新兴铸管集团等大型企业。”
张部长继续说道：“我们目前对邯郸综合物流中心的设想也基本成形，具体如下：
（1）国际陆港物流园区的主要用途：货物的集中仓储和堆存、中转分拨、配送、分拣、包装、增值加工、展示交易、国际集装箱多式联运、国际货运代理、报关，报检、集装箱还箱点、管理信息系统及EDI应用、保税通关等。为进驻园区企业提供金融、保险、工商、税收、车辆及其他设施检修以及生产服务等全方位的配套服务等。邯郸钢铁物流中心主要用途：原材料和产成品的仓储和堆存集中化管理等服务；货物和中转分拨服务；货物的装卸、搬运、运输、配送等服务；包装、增值加工服务；展示交易服务；提供物流状态查询、物流过程跟踪、客户关系管理、物流决策支持、物流公共信息平台等信息服务；金融、保险、工
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商、税收、车辆及其他设施检修以及生产服务等全方位的配套服务等。
（2）发展方向：2010年，邯郸综合物流中心实现运输、仓储、加工、配送、信息和内陆港等功能，初步满足所在区域物流需求的综合性物流中心。在实现2010年规划目标的基础上，再经过几年的努力，实现公铁联运，保税通关、国际集装箱多式联运、国际货运代理和报关的功能。整顿、巩固、提高第三方物流服务质量和水平，提高对产业的覆盖率，建成面向当地主导产业、满足当地四省交界区域物流需求的华北地区现代化大型国际陆港物流中心。”
“但是，”张部长深深地吸了口气，大家都知道张部长接着就要讲最关键的问题了，“关于怎样对国际陆港物流园区进行合理的规划建设是摆在我们面前的艰巨的任务，比如对这块园区，怎样进行布局规划，要建设哪些基础设施，分别分哪几个阶段来实施。现在都缺乏一个科学的可行性方案。”
“对，这是我们当下必须解决的问题，还有关键是怎样利用物流园区为我们集团的各项业务服务，我们现在汽车客货运输，物流经营，汽贸服务，房地产这四个业务大块的内容哪些需要进入园区，怎样的形式进入，都是值得探讨的问题。”常副总补充道。
李副总似乎也得到了启示：“还有我们要吸引哪些企业进入咱们物流园区，通过什么样的形式让他们进入，采取哪些措施来吸引他们，从而加快园区的发展。”
冯总听完发言正色道：“作为咱们邯运集团这样的大型综合性企业，国际陆港物流园区具有十分重要的意义，所以现在开始以发展部为主导，各部门协助，尽快提出陆港物流园区的规划设计方案。”
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9. 信息系统
飞马快运公司是依托邯郸运输集团所属的邯郸汽车客运总站及其密集的客运网络发展起来的快递企业。其运输工具主要依赖于邯郸客运公司和全国各省市的长途客运公司所拥有的长途客车载货底舱，运输网络则是依赖客运营运线路。由于受客车底舱容积的约束，飞马快运公司所承运的货物主要是小件货物并快速运输。对于客户委托的大件且运输时间要求不高的货物，则转托集团所属的河北快运公司运输。
由于客车的周转速度快，因此飞马快运的小件业务发展十分迅速。顾客因为其快速、便捷的特点，便逐渐将以前交由专门运输公司承运的物品都交由飞马快运承运。
看着桌子上摆着的上年度的年终会计报表，飞马快运的总经理张飞也感到吃惊，同时也为自己当初发现这方面的业务而自豪。
正沉浸在强烈的自我满足感的张飞突然听到一阵急促的电话铃声，被从美梦中惊醒的他疑惑的拿起话筒，听出对方是石家庄办事处的石马。石马告诉他，委托给河北快运的一件大件物品，客户在委托期过后一周还是没有收到，而石马在向河北快运那边询问时，对方声称已经投递给飞马快运站，但是石马找遍了飞马快运站的仓库也没有找到这件货物。
张飞听了眉毛拧成一团，河北快运这个让他又爱又恨的合作伙伴又出现在他的脑海中。
河北快运公司，总部位于河北省石家庄市，下设17个分支机构。公司内部采用先进的现代信息技术，实现联网经营，通过Internet网与全球信息网相连接；通过MIS系统实现作业流程的标准化、统一化和信息的及时反馈与沟通，提高运营效率，实现货物全程跟踪；通过GPS卫星定位车辆监控调度系统对车辆进行监控调度、对货物实施跟踪，打造了货物信息服务网络，形成了“货物运输网、受理配送网、信息传递网”三大网络，为发展物流业奠定了坚实基础。河北快运是邯运集团内信息化程度最高的公司，其他公司与它相比，在这方面还是存在较大的差距。
目前，在货运市场上，这两家同属于邯运集团的公司存在着一定的竞争关系，飞马快运公司凭借自己的快捷方便抢占了河北快运公司的部分势力范围，虽然两家公司并没有正面冲突，但是总公司也在开始考虑将两家公司的业务实现整合，以实现优势互补。
实际上，两家公司现在已经开始合作了。飞马快运接到的一些自己无法承运的业务，如大件，超长、超宽的货物时，会把业务委托给河北快运，但是，由于信息不畅，有的时候这些委托业务在河北快运的系统中的信息，飞马快运无法掌
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握，作为业务受理方，飞马快运就无法及时将信息通报给客户，出现过一些货到了却没人接收和错误投递的问题，因此，这些委托件的运输质量并不是很高。同时，两家快运都设置了业务受理处，有时客户拿着货物不知道到哪家快运合适，两家快运在货物交接时也是费时费力。
此外，由于客车毕竟不是专业的货运工具，所以在货物跟踪等信息化方面存在一定的不足，对于客车的货位管理也比较松散，业务员反映如果能够从总体上掌握这些客车的运输能力，就更方便他们安排快件业务。
对这样一个合作伙伴，其实在飞马快运成立之初，张飞就有所考虑，而且从实际运营情况来看，对本公司的业务发展确实有很大帮助。因此，张飞不可能放弃两者的合作，现在需要想出一些有效的解决办法才是关键。
飞马快运石家庄办事处丢失的货物终于找到了，原来是河北快运公司把这件货物当作自己承运的货物直接投递给了其他的客户，要不是客户主动给河北快运打电话，这件货物就算石沉大海了，那样的话，飞马不但要承担损失，企业的形象损失更是无法估量。
张飞心想，一定要采取措施，不能让这种现象再发生了。想了想，张飞决定从信息这个角度入手，运用收集到的资料（参见表9-1~表9-4），来解决这个问题。但是他面临着下面几个问题：
飞马快运提供给河北快运哪些信息，需要河北快运的哪些信息？ 为了与河北快运的信息互联互通，飞马快运也需要实现信息化，这是否可行？
如果可行，在图9-1~图9-2所示的现状下，飞马快运的物流信息系统应当包含哪些内容？
表9-1 近几年邯运集团为企业信息化投入 年份 年度信息化投入总额 2005年 50万元 2006年 40万元 2007年 60万元 表9-2 企业信息系统应用状况
信息化项目 办公自动化系统(OA) 公司资源计划系统（ERP） 客户关系管理系统 (CRM) 电子政务应用(E-government) 人力资源管理系统(HRMS) 在用 √ 在建 √ 37
计划 采用 √ 尚无 计划 √ 品牌/版本 （若自行开发请填写“自行开发”） 自行开发 准备自行开发 自行开发 资产管理系统(EAM) 应用服务器(Application Server) 数据库(Database) 其他 √ √ √ 自行开发 Sql-server
表9-3 企业计算机分布 部门 计算机数量 13 5 5 3 2 2 3 3 2 3 1 3 2 1 5 是否联网 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是否满足需要 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 公司领导 办公室 党工部 党建办 监事部 发展部 人才部 审计部 工会 客运部 物流部 安投部 基建部 公安 财务部 38
表9-4 企业信息化产品应用
产品名称 公路客运售检票系统 使用部门 主要功能 长途汽车站 需增加的功能 开始应用时间 1993年 使用情况 推广到华北以及西北主要城市，使用良好，升级好几版 主要应用人员 与其他系统集成情况 集团的管理信息系统 备注 调度、报与移班、售票、动售检票、结票联算、大屏网 显示、触摸屏、自动广播 —— 手持售票系统 长途汽车站 2002年 与公路客运售检票系统联网 办公OA 所有部内部公文门，子公传递、公司 告、通知、B/S系统 数据传递 车辆使用 定位、限速、追踪 总、分公司财务部 天诚汽贸 长途站 2004年 —— GPS 财务（金蝶） 车辆销售 小件快递 2006年 封闭 用于小件快递的信息系统，例如行包运输的过程处理。 全省联网 河北快运mis 快运网点 用于快运业务的信息系统。包括货物输入，车辆分配等。 全省联网 39
电信10M光线网通10M光线路由器路由器防火墙交换机交换机财务访问服务器财务访问服务器集团OA服务器处室处室财务数据服务器
图9-1 邯运集团信息网络示意
图9-2 河北快运公司信息网络
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10. 人力资源
天恒运业有限公司总经理刘平是一名老“邯运”，也有着30年党龄的老党员。1999年，他临危受命成立天恒运业有限公司，负责吸纳联营社会货运车辆，实行集约化经营，增强货运企业竞争力。短短的七年时间里，邯运集团天恒公司由一个一穷二白的小企业，变成了一个年盈利近千万元，拥有普货、危货车千余部，业务范围扩展到十多个省市的综合性运输企业。2003年，刘平被评为“河北省交通系统劳动模范”，2005年被邯运集团评为“邯运功臣”，还多次被评“优秀共产党员”、“业务能手”等称号。从筚路蓝缕的创业，到蒸蒸日上的开拓，功勋卓著的刘平无疑成为了邯运上万员工眼中的一张“王牌”。
但是，随着集团向现代化企业的转变的步伐加快，原有的管理制度发生了巨大的变革如附录10-1所示，最让人不可思议的是，昔日的“王牌”竟然被人力资源部门亮起了“黄牌”。每每提到这件事，刘平心里总有种不畅快。
事情是这样的。2007年集团推行了新的基层单位负责人考核办法，办法规定在每年年初，各个基层企业负责人要根据企业的基本情况向集团上报来年的企业经营目标，在接下来的一年中，集团公司将该经营目标按照往年的经营的具体情况，将经营效益分配到各个月，对于各个基层企业负责人进行考核。对于连续三个月不能完成目标收益额的，集团对于该企业的负责人进行黄牌警告。雄心勃勃的刘平大胆地为天恒谋划了“开拓市场，延伸经营，多业并举，主体做强，联合做大，持续发展”的发展之路，把企业做大做强作为自己的奋斗目标，他将这一发展战略称之为“六年腾飞规划”。在向集团上报了企业经营目标时，为了鼓舞士气，并根据目前良好的经营态势，他了乐观地将目标定在了30%的效益增长上。
之后的日子里，刘平利用以往同邯钢、电厂等单位的关系，红红火火地搞起了煤炭运输，并以自己的艰苦努力，延伸和开拓企业的市场。这段时间，有人统计过他的工作，年初的三个月每天都是早晨5点钟出发，尽可能赶在人家上班前赶到，当天晚上11点钟返回。公司资金紧张，出差在外他从没有住过一次高级旅馆，没有下过一次饭店，饿了就在路过吃上一碗2块钱的面条，困了就在车上打个盹儿。但是，由于需求企业自身的生产调整、供应企业竞争加剧等因素影响，每逢月末考评的时候30%的效益增长就像一座8848米的高峰一样，总是难于翻越。眨眼之间，三个月过去了，当人力资源部门考核结果出来的时候，刘平一脸无辜地领到了三张“黄牌”。这种事对于刘平来说还是头一遭遇到，单枪匹马的他已经是殚精竭虑了，但是预期效果仍然没有达到。
冷静下来之后，刘平思索着接下来要打一场翻身战，要为企业谋效益，为员工谋福利，也要为自己正名！首先摆在他面前的是三个棘手的问题：30%的效益
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增长目标是否合理？“开拓市场，延伸经营，多业并举，主体做强，联合做大，持续发展”的发展战略是否可行？自己的付出，自己的努力是否还不够？
思索来思索去，刘平有了自己的选择。“大好的发展背景，集团公司的大力支持，既定的企业发展战略没有错，目标也是能够实现的”刘平始终倔强地认为，没有达到预期归根结底主要是人的问题，他似乎找到了问题的根源。这一次刘平深刻地感受到自己的战略决策、创新经营理念不仅需要自己身体力行，还需要有高素质的员工去有力地执行。此念一出，刘平马上找到了自己的“冤家”——人力资源部门，请他们出谋划策。没想到，二者不计前嫌，一拍即合。
在人力资源部门的大力配合下，天恒为员工按期进行了煤炭货运、危险货物运输、现代物流管理等方面的培训和讲座。针对危货运输，天恒制定了危货运输管理的八项制度，并根据危险品特性编写了《道路危险货物运输基础常识》、《危货车驾驶员必读》等宣传册，组织司机、业务员学习，进行知识和技能竞赛。组织基层管理人员到海尔、中外运等国内领先的物流企业取经、学习。以“能干成事的人都是人才”为标准，给每个员工施展才华的舞台，解放思想，大胆用人。在生产经营实践中培养了一批业务骨干，为企业经营目标的实现增添了左膀右臂。一些业务骨干还分别进入了集团和天恒的“人才库”。在企业管理中，天恒更加注重给员工“家”的温暖。不断给予员工工作、生活上的关心。为员工进行了全面体检，并为他们加入医保，解决了后顾之忧。在刘平眼里一支高素质、高执行力的员工队伍将比自己单枪匹马地干要事半功倍。
终于，在全体员工共同努力下，2007年5月天恒的经营和管理收到了初步的成效，利润增长率达到了30.2%。根据规定，悬挂在刘平以及每个员工头上的那张“黄牌”可以暂时解除了，但是年内不能出现类似的情况，同时年底要保证完成既定的总体目标。
去掉“黄牌”的刘平心中仍然不敢松懈，近半年的经历让他感受到了员工培养在企业可持续发展战略中的重要性。刘平不无感慨地说：要做好集团的一张过得硬、靠得住的“王牌”，心里应该时刻揣着一张“黄牌”。
附录10-1 集团公司人力资源管理与绩效考核
邯运集团针对的不同考核对象，制定了不同的考核办法。这些考核办法的不同，主要表现在指标方面。例如：对于基层单位的考核主要考虑如下三个因素：企业利润、职工收入和集团利润贡献率。这三个因素对于各个基层企业都具有一票否决功能。
对于各个基层企业负责人的考核主要从经营效益入手：在每年年初，各个基层企业负责人要根据本企业的情况，向集团上报本年度的经营目标。集团公司将该经营目标按照往年的经营情况分配到各月，对于基层企业负责人进行考核。对
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于连续三个月不能完成目标收益额的负责人，集团进行黄牌警告。在黄牌警告期间，对于基层企业负责人只按月发放基本工资。对于连续五个月不能完成目标收益额的负责人采取撤职的处分。对于在开始几个月收到黄牌警告，而在年底完成目标效益的企业负责人，仍然按照年初规定的薪酬标准执行。
每年年底，集团对不同级别的员工也要进行综合排名，对于综合排名靠后的员工，采取取消其原岗位工作资格的处理，要求其在聘期内在集团内部自行寻找新的工作岗位。如果该员工于聘期内不能在集团内部找到新的工作，在聘期期满后自动与集团解除劳动合同。
邯运集团的薪酬可以分为如下几个类型：集团领导人员、各分公司和子公司的负责人均实行年薪制；总公司的其他工作人员实行岗位工资制；集团的普通员工则实行效益工资制。2007年，集团的普通职工平均工资在16000元左右，在邯郸市、河北省同行业中都处于领先水平。
集团建立不同级别的人才库，主要参考因素包括：年龄、学历以及员工日常工作中的表现。凡是进入该人才库的员工都作为升迁的主要候选人，但是进入该人才库的员如果在集团考核中处于末尾状况，则采取一票否决制，即将其清除出人才库。对于各个基层企业的负责人则主要采取一把手提名制进行任命。
各各分公司和子公司根据自己的需求，在每年年末向集团公司上报人才需求，由集团负责新员工招聘。2005年开始，集团每年引进具有全日制本科以及以上学历的新进员工不低于20人；对于普通员工，各基层企业有权直接招收。在新员工进行招聘时，主要步骤为：初试，面试（由人力资源部、集团公司和各部门的领导），专业技能笔试。
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11. 流动资金
一上班，邯运集团财务部赵部长就看到了办公桌上的几个分公司和子公司的资金申请报告，不由得叹了口气。一边看着报告，一边盘算着手上能够调用的流动资金，一边合计着哪些资金可以延缓几天调拨。虽然邯运集团实行的是内部资金按年10%的利率有偿使用，但流动资金仍然紧张，而且已经不是一天两天的事了。
邯运集团下属的十几家分公司和子公司主要从事的运输、替代采购、汽贸等业务都需要大量的流动资金。以运输业务为例，邯运集团现有的6600多辆卡车，基本都是外协车辆，因此，一个月垫付的运费就达到2千万元，而客户的结款周期长达一个月，还不一定是现金支付。如公司代储代运的大客户——邯郸钢铁集团，对邯运集团的结款周期是一个月，而且结款方式为半年期的承兑汇票。邯运集团目前的计划是每年增加1000辆卡车，随着业务规模的扩大，对流动资金的需求的增大也是可想而知的。
邯运集团汽车贸易的一大块业务是重卡的销售。邯运集团能够提供集重卡销售、改装、维修、信息、配件供应及售后维修保养、事故处理、保险、汽车信息咨询等一系列综合性服务。而且客户购买了汽车后，可以直接挂靠在邯运集团从事货物运输业务，因此邯运集团的重卡销售优势还是非常明显的。但是由于流动资金紧张，各子公司的重卡销售只能主要采取个人汽车消费贷款的方式，只是对个别的销售预期特别好的车型保有少量的库存。但个人汽车消贷的方式受银行的贷款政策变化的影响很大，邯运集团还要承担客户的信用调查责任，交车周期长，也影响了重卡的销售利润和销售规模。
邯运集团目前以不动产抵押从银行贷了几笔款项，但都是专款专用。其中，用于煤炭运营的贷款是1500万元，还抵不上一个月垫付的运费。流动资金的紧张严重影响了公司业务的拓展。
邯运集团目前还在洽谈着几个投资项目，结果还不知道，因此能够用到业务运营上的资金实在不多。财务部赵部长这段时间也在考虑和各分公司、子公司的业务负责人沟通一下，看看是否能够从业务的运营过程中想办法缓解流动资金的紧张状态。
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12. 国际物流
6月2日，周一，新的一周开始了，冯总经理来到办公室，简单的安排一下工作之后，便通知秘书准备会议室，今天例会的主题除了对上周工作的总结外，还有最为重要的一个议题。因为最近一直困扰邯运集团发展的头等大事就是国际物流业务的开展，但这件事却迟迟没有定下来。开展国际物流业务涉及到对新市场的把握和公司原有业务的整合，而且开展此项业务要面对变化莫测的国际市场和较高的技术门槛。邯运集团之所以对这项业务比较热衷主要是为了增强集团的国际竞争力和企业自身实力，并且能够在开展国际物流业务当中为企业带来更多的利益。
说到集团的现有物流业务，主要有三类业务可以通过整合和重组进行国际物流业务。首先是就是现有的飞马快运和河北快运的两家快件业务，其次是现有的采购业务，最后就是发挥国际陆港物流园区优势，开展国际货运代理服务。但是开展三类业务面临的困难和复杂程度还是比较多的。
九点半钟，各分公司负责人和相关领导都已经来到会议室。冯总经理宣布会议开始。
“今天请各位来，主要是跟大家一起讨论一下咱们集团开展国际物流业务的模式、优势和困难，欢迎大家各抒己见，把自己心里的想法拿出来跟大家分享一下。” 冯总经理的开场白直奔主题。接着，冯总经理把前一段时间讨论的结果给大家说明了一番。然后又突出了一下开展国际物流业务的目的：立足于本地区，做大做强，提高企业的国际竞争力，具备一定的国际物流运作经验，并为企业以后的发展提供平台。
“我们集团开展国际物流业务，目前具有一定优势来开展的是国际采购、国际快件以及成立国际货运代理公司这三类形式，但是这中间的困难，以及组织形式还需要经过严格的论证。”李经理补充了一下。
“虽然飞马快运和河北快运的业务目前在国内的网络覆盖已经比较全面，但是国际快件业务的开展困难还是比较大，最根本的就是网络没有，我们现在急需解决的就是拓展自己的网络，而且如果要开展的话也是要有针对性的开展，比如前期网络主要覆盖跟中国经济往来密切的一些国家和地区，比如：美、日、韩、加、英、法、德等国家。而且网络也要跟其他国家快递公司合作，我们不可能去国外建立自己的网络，那样成本太大。”飞马快运公司张总经理说到。
“我基本同意飞马快运张总经理的观点，但是我还有一点补充，我们的小件快递是不包含信件的，这部分业务涉及到国家法律的约束，我们在这里要翻阅一定的法律法规。”常副总补充了一下。
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“那目前来说我们的要解决的问题就是网络的覆盖和合作伙伴的选择，这个是我们最重要的两个问题，下面工作就需要大家进行调研和考察，相信其他公司也有类似的经验，大家也是可以借鉴的。” 冯总经理总结了一下。
“我来说一下集团采购方面的想法吧，我们采购现在主要是为本地的几家生产企业提供铁精粉和煤炭，但目前国内供应商的价格、品质不稳定，有些时候从国外采购反而会更经济一些，所以我们初步打算是将现有的采购扩展到全球的范围内，在国际市场上寻找合适的原材料供应商。”常副总提议。
“当然了，国际采购面临的风险比国内采购大的多，主要是原材料和运输价格的波动难以实时把握，再加上汇率波动，国际运输时间比较长，这都造成了很大的不确定性。”常副总又补充到。
“冯总经理，目前世界上铁矿石主要的出口国是澳大利亚、巴西、俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦、印度、美国、加拿大、南非等国，而煤炭则由澳大利亚、美国、哥伦比亚、南非、新西兰、印度尼西亚、委内瑞拉等国出口，因此我们的采购计划基本定在这几个国家，但是具体的价格和品质我们还没有得到详细的资料。” 常副总喝了口茶继续说到。
“但是如果从国外采购的话，运输问题如何组织呢？”李经理问到。 “这也是我所关心的。” 冯总经理同样问道。
“我们的运输方式基本上选择远洋运输的方式，但是具体运送港口要根据产地和需求地的不同会有所变化。”常副总答到。
“通过刚才的讨论，我觉得我们下一步的工作就是如何去选择合适的铁精粉和煤炭供应商，以及整个过程的运输组织问题，这些将是细节问题，我们必须要得到详细的资料，常副总，你们的工作量还是很大的啊。” 冯总经理语重心长的说道。
“对了，上次会议我们也提到了，要借助本集团国际陆港物流园区的优势，开展国际货运代理业务。如果开展这一系列的业务的话我们则要成立一个国际货运代理分公司，对这方面的工作开展，在座的不知道有什么想法，大家一起谈一谈吧。” 冯总经理环视了一下会议室说道。
“成立货运代理公司的话，公司地点选在哪里呢？我觉得必须设在沿海。还有目前我们的员工对国际贸易知识也不是很了解，需要从社会上和高校来招聘一大部分人员。”邓经理问到。
“为什么不能设立在邯郸呢？”李经理问。
“因为国际物流一般都是靠海运来完成的，当然还有一部分的空运和陆运，但这些都不是最主要的形式，而在沿海港口设立该公司会有很大的优势。”邓经理回答。
“提醒大家一下，目前我们建的陆港物流园区的定位，就是要建成内陆口岸，
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实现园区内报关、通关。” 冯总经理提醒了一下他们的分歧。
“如果那样的话，我们就得设立两个办事机构，一个在沿海，另一个是在物流园区内部，这样不仅能提供邯郸当地的货运代理服务，也能在港口城市发展自己的业务。”李经理综合考虑了一下提出了意见。
“那我们的公司具体要开展哪些业务呢?我这里有些资料，我们可以根据国家的规定来选择下面的一些业务。我这里找到的是《中华人民共和国国际货物运输代理业管理规定实施细则》第22条的规定，国际货运代理企业的经营范围包括：
1．揽货、订舱（含租船、包机、包舱）、托运、仓储、包装。
2．货物的监装、监卸、集装箱装拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务。 3．报关、报检、报验、保险。
4．缮制签发有关单证，交付运费，结算及交付杂费。 5．国际展品、私人物品及过境货物运输代理。 6．国际多式联运、集运（含集装箱拼箱）。 7．国际快递（不含私人信函）。 8．咨询及其他国际货运代理业务。
以上的这些业务内容当然我们可以都做，但是这样需要的难度比较大，而且我们没有类似的经验，因此我认为可以从以上八个业务中选择一下。 ”刘经理一边陈述一边把手中的资料分发给在座的各个经理。
“我看这份资料说的业务范围已经比较全面了，但我们是不是需要继续了解一下货代公司成立及以后运作的流程呢？如果贸然就注册成立了公司，可能会有很大的风险。”一向保守的常副总看完资料接着发表了自己的担心。
“风险肯定是有的，但是要想把集团做大做强，不冒风险肯定不行的。”刘经理反驳到。
“我们是不是可以充分调查论证一下再做计划呢？” 冯总经理从集团发展的全局角度谈了一下自己的想法。
“成立国际货代公司涉及到多方面的问题，首先就是公司注册，公司的资质问题，目前我们的状况肯定是不行的，如何具备这种资质呢？这是我们要解决的一个难题。”李经理首先说了自己的疑虑。
“是的，刚才李经理说的很对，但是这类公司固定资产投资很少的，不需要什么大型设备，因此上马应该会快一些，关键就是人员的配备和培训，所以我们还是可以尝试一下的。而且这样也可以为我们国际采购铁精粉和煤炭提供服务，我们不必去靠别的公司来为我们办理进出口业务了。”常经理说到。
“那好，目前来说我们成立货运代理公司的话需要解决的问题就是这几个了，我总结一下：第一个是公司的选址问题，是选在沿海还是当地，第二个就是公司
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经营范围，第三个是公司人员配备和培训，第四个是公司成立需要的手续和资质。这四点之外大家还有要补充的吗？” 冯总经理说到。
“冯总，我想补充一下，刚才想到通关的问题，突然想起来我们的信息系统方面要完善的地方，目前信息系统已经不能满足对国际货运代理、国际采购、运输方面的需求，要开展我们的国际物流业务，必须要花大力气来整合信息系统，而且这个是很关键的一点。”邓经理补充到。
大家都点头表示同意。
“好的，今天会议基本就这样了，我们下边的工作要继续开展，就需要大家继续调研、搜集资料。把所遇到的问题都解决了，才能进行下一步的工作，到底这三类国际物流业务的前景如何，是否要开展以及何如开展，大家还要拿出一个可行性报告出来才行啊，具体工作大家都清楚了吗？” 冯总经理问道。
“清楚了。”会场大家一致点头回答。
“好的，今天的会议就到这里，各部门回去之后分工进行下一步工作吧，散会。”
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13. 企业上市
各部门都已经发言完毕，张董事长说：“大家都谈了对各自部门现存的问题和发展方向的看法，我知道，公司能有今天的成绩离不开大家的努力。但是我们要想保持住业内的领军地位，扩大规模、获得新的动力、得到跨越性的发展，那就只有——”，张董事长顿了顿，“上市”。
2002年注册成立之初，公司共有注册资本4000万元，其中张董事长出资180万元；2004年增股到5500万元；2006年全体职工增值配股，达到1亿元。当前公司共有在册职工6300人，离退休员工4000多人，无限期合同比例约为30%。职工占有的股票达9220万元，占94%，平均每个人占1%，而国有股为600万元，占6%。最近一次的股利分红为18%。
“从目前来看，公司的业务独立性、资产独立性、人员独立性、机构独立性和财务独立性都比较好，基本符合上市的要求。”
张董事长示意负责筹备上市工作的董事会办公室林主任接着往下说。 “对，上市是我们公司的必然选择，经过长时间的发展，我们公司已经初步具备了上市的一些条件。”
“从组织结构与内部控制上看，公司有严格的章程和运作制度、规范的控制体系。”
确实，公司严格按照规定来运作，每年定期召开“三会”（即股东大会、董事会、监事会），在特殊的时候，还会增开会议。但是目前没有设立独立执行董事。公司无论是在生产、经营、管理，还是在财务方面均有积极、严格的控制环境。如货车上装有GPS系统来加强对货车的流动监控；严格控制生产中合格率、优良率、含碳量等指标的标准；全部实现会计电算化操作，贯彻“责任分离、相互制约”原则，各会计人员和财务人员之间相互制约，成本、收入等相互监控，流程上也相互限制。在严格控制的同时，还有专门的审计部门对此进行监督。
“虽然建设中的信息系统还比较薄弱，但是在办公系统、售票系统和快递系统的应用中，对各领导层浏览权限进行限制，这起到了一定的风险防范作用。”
运营部部长点点头，赞同的说：“当前运输竞争异常激烈，且属于微利，虽然我们已经开展运、贸一体化，将一些大型物资如煤炭等的采购、储存、加工、配送等环节结合起来，创造新的利润点。但是目前已经有很多同类的公司也开始陆续进入该种模式的竞争。所以，竞争压力还是相当大的。因此公司准备上市是十分必要的。”
“我们无论从采购、生产、销售等业务上，还是技术与研发上，都具有自己的特点和优势。”
邯运集团和其各子公司的采购主要是针对一些大客户的固定需求而进行的，
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如邯钢集团的铁矿石需求、一些发电厂的煤炭需求等进行大宗采购。汽贸公司则是针对客户的订单对一些货车或卡车等进行品牌采购。公司既有对于煤炭等物资的简单加工线，也有特种车辆的生产车间。销售则主要是针对汽车贸易，通过订单式拉动的模式建立汽车销售4S店对品牌汽车进行销售。面对当前的业务状况，公司主要针对客运的网络售票系统和快运信息系统进行研发，同时，作为公司自己的教育机构，邯郸交通学校能为公司提供大量的后备人才。
“按照公司一贯的方法制定计划，每年指定的生产计划的完成情况能达到99%。”
邯运集团要求各单位于每年7月制定新的经济增长点，每年10月集团总部发展部制定下一年度计划，各公司将年度计划分配到各月，制定详细的月计划。
“公司与供应商和客户的商业信用也不错，一般都采用按月结算，银行转帐的交易方式。这也是公司上市的有利条件。”
“但是，公司内部也存在着一些问题。”运营部长皱皱眉头，“近年来由于同业竞争较为严重，各子公司各自为政，为了公司自身利益相互抬高采购价格，压低运价，导致多方利益受损，这最终吃亏的还是集团啊。”
“是啊，这确实是一个不小的矛盾。”人力资源经理也插进来讨论，“但是我相信，我们的高级管理人员能够得出一个有效共赢的解决方案。”
邯运集团的高管都是经过严格选拔上来的，具有很好的理论水平和实践经验。他们中的大多数都是具备深厚专业背景的大学生，而且是从公司基层做起，在不同的部门有相应的工作经验。多年来，他们尽职尽责、廉洁奉公，具有很强的凝聚力，使得公司业绩飞速发展。
“我们的高管人员的素质完全具备上市的要求。同时，根据增加的利润进行薪酬分配的方式，以及个别领导兼职董事不加薪等情况，都有利于增强员工对公司的信任感和建立公平竞争的良好环境。按照选举制度，近年高管人员不会有什么变动。这些也都能加速公司的上市。”
“听了各位的介绍”，一直沉默的财务部长终于说话了，“大家对上市都有很强的信心。但是上市所需的财务会计条件，我们还是有所欠缺的。我把2007年部分财务数据拿出来给大家做参考吧（参见表13-1~表13-3）。”
张董事长说：“数字是最真实的。从表面上看，我们好像已经具备了很多优势，但是财务数据告诉我们，还有很多未完成的工作。我们必须去除这些表象，深入挖掘企业的内在动力，不断完善我们的工作，才能使集团获得长足的发展，并最终能够成功上市。”
“好，大家回去后，根据今天讨论的内容，把各自部门需要解决的问题找出来，调整与公司整体发展方向不一致的目标，做一个计划方案交上来，一个月后，我们再讨论。”
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