案例15：

祸兮？福兮！——格兰仕的多元化扩张之路

企业概况

格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产企业。

2001年格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的“全球名牌家电专业化制造中心”；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第二个\全球最大\的方向高速扩张。2001年9月，格兰仕入选第一批世界行业500强企业，其销售额2000年实现58亿元，2001年突破68亿元。

格兰仕的低成本战略

在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面:

一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕只是欧美企业几分之一甚至十几分之一。

二是格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。

三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多员工规模的企业，其的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。

格兰仕的品牌渗透战略

格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中心”。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。

格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1:9发展到3:7再到4:6，呈逐年上升的趋势。

格兰仕进军空调业

格兰仕进军空调业时，国内外空调业利润越来越薄，空调企业纷纷患上“移民病”：一是世界空调业向中国转移，二是沿海空调企业向内地转移，三是空调巨头向非空调业转移。业内外都不看好空调大势。

但格兰仕从其进军空调业前做过的一份“中国空调业调查报告”中发现，在中国，一件大众家电产品的定价应该是一个普通工薪家庭一个月的收入，这样的产品才能畅销；如果超出这一价格“三八线”，则很可能“叫好不叫座”。空调已进入市场成长期的初期阶段，市场前景十分看好，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不小，整个市场容量远比微波炉市场大，而且竞争的残酷性远不如微波炉市场。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。所以格兰仕选中空调制冷产业作为它的第二个战略目标。

但空调市场的竞争也非常激烈，这里已经存在着几十家中外著名的空调厂商，LG、松下等跨国巨头严重依赖此类产品“谋生”，国内美的、格力、海尔等巨头对空调产业也是绝不放弃。而且从企业规模来讲，与海尔，美的等企业相比，格兰仕还是一个轻量级的选手。空调的技术难度远超出微波炉的技术难度，中外知名企业都已经对中国市场非常熟悉。

由于品牌众多，价格大战持续不断，空调业已从早期的暴利产业走向微利产业，大量空调企业纷纷转行、停产，空调价格却还在继续走低，产品利润越来越薄。

从2002年的情况来看，空调销售不旺，厂家商家普遍日子难过。中国家电协会提供的数字显丰，预计全国空调总生产能力为2500万台，而实际中国市场的容量是1200万~1500万台。除出口外，中国空调总库存将达到700~1000万台，这是最近６年的最高记录，它无疑将导致企业现金流的严重危机。

格兰仕面临的空调难题

格兰仕的大部分微波炉客户不一定有销售空调的经验，即便是在国内市场上，格兰仕空调的影响力既远逊于格力、美的等一线品牌，同时还落后于海信、奥克斯、科龙等诸多品牌，加上中国空调市场正处于大规模“洗牌”的前夕，格兰仕凭什么能吸引大的经销商加盟到自己的阵线中来呢？而随着中国成为“世界制造中心”的到来，格兰仕再也难以像在微波炉领域那样“堤内损失堤外补”，而必须是“攘外同时还需安内”，没有巩固的后方（国内）基地，格兰仕空调拓展国际市场的步伐必然会受阻，停滞不前。

空调市场历来就有“三分产品，七分安装”的说法。空调出厂后只是半成品，

对安装服务的要求很高，售后服务量巨大，而微波炉几乎不需要什么售后服务，因此，格兰仕没有专业的家电售后服务公司，必须建立强大的售后服务部门。而售后服务网络的建立和完善并非一朝一夕的事，需要长期开拓和积累。

格兰仕进入空调领域之后，专业人才匮乏成为制约格兰仕向前发展的最主要因素。格兰仕虽有数千名大学生员工，但其中绝大部分都是为微波炉服务的，真正具有制冷专业知识的人才十分缺乏的。格兰仕空调的现有管理层及营销人员，几乎清一色是从微波炉领域转行来的。

格兰仕向空调行业扩张的优势

第一，没有库存包袱，能轻松上阵，主动出击；

第二，确保商家经营零风险，是格兰仕维护工商之间关系的最重要原则； 第三，格兰仕不搞分销网络和做终端，坚决按专业分工原则做好生产制造环节，做自己最擅长的事情。

第四，格兰仕用二十多年的心血换来的诚信口碑——做得永远比说得好，确保商家获取合理商业利润。

第五，格兰仕的规模制造效应和“小狗经济”式的营销管理，真正体现大企业的实力，小公司的活力，使格兰仕能灵活作战，灵敏出击；

第六，格兰仕在微波炉行业派生出来的各种优势，如成本优势、管理优势、营销优势等等，将真正用在空调操作上，增强企业内在竞争力；

第七，格兰仕稳健的财务体系和全球采购的规模优势，为格兰仕空调事业的发展提供强有力的后盾；

第八，格兰仕出奇制胜的营销策略，为促进商家的销售创造强大的拉力。 格兰仕在空调行业的行动

2001年6月，格兰仕通过无形资产置换有形资源，“买2999的空调，送2888元的手表”，发动了空调促销的“六月风暴”，震惊业界，随后空调二三线品牌纷纷跟进，空调价格迅速走低，2001年底盘点，空调平均价格由2000年的4500元下降到2001年的3500元左右。

2002年3月，格兰仕发动“珠峰行动”，将其喷涂系列20款主力空调全线降价,平均降幅近30%；4月格兰仕发动第二轮降价，将其高档不锈钢系列空调大幅价，随后，引发国美、大中等商家和奥克斯、华宝空调厂家的全线降价，2002年底盘点，空调平均价格由3500元降为2500元左右。经过前二年的实战，格兰仕空调已提前实现了将空调价格降一半的目标。

格兰仕有关负责人表示，格兰仕永远是大众的品牌，随着规模化水平的提高，格兰仕空调将沿袭微波炉的发展道路，倡导货真价实，而且要先让国人享受到实惠。但是，降价的前提是产品质量过硬和品牌服务到位，而这些都需要企业长期稳定的投入来加以保证，格兰仕还不具备频繁打价格战的条件，既不可能通过亏损来赢取短暂的市场，更不可能让辛辛苦苦树立起来的品牌砸在以牺牲产品质量来进行的阶段性降价行为上。

技术设备与生产管理

格兰仕空调以高起点、高品质、高品位。采用世界最顶尖的技术大规模介入空调业。采用世界空调业最顶尖的日本三菱电机空调生产的最新技术和全套工艺。格兰仕空调生产线是以日本三菱电机生产线为蓝本，采用世界空调制造业最先进的美国OAK热交换器加工设备，世界最顶尖的日本东芝大型注塑机，世界最先进的意大利开料机以及世界最先进的电泳涂装生产线，格兰仕空调是集成了全世界最先进尖端装备生产出来的，极大地确保格兰仕空调处于世界最先进的水平。

在日本三菱技术合作基础上，引进国内外先进管理和员工培训，建立了严格而科学的管理体系，格兰仕先后荣获英国标准局（BSI），香港品质保证局（HKQAA）及中国广东质量系统认证中心颁发ISO9002认证证书，并取得CE、GS认证，所有产品均取得国家“产品安全认证长城标志”，荣获“广东省节能产品”、“北京国际家用电器展览会金奖”、“中国空调王子”、“全国用户满意产品”、“97中国市场十大畅销品牌”、“广东省优新产品”、“广东省名牌产品”、“广东省外商投资双优企业”、“技术创新优势企业”、“质量效益型先进企业”等多项殊荣，成为全国空调行业十大知名品牌之一。格兰仕空调是在零缺陷标准下用“显微镜”一台一台严格把关制造出来的。制造格兰仕空调的生产线机械化及自动化程度属于世界最先进的空调生产线之一。格兰仕空调生产运用光电控制系统、电脑检测自动焊接机、机械手及全自动输送线，年生产规模已突破100万台套的水平。 格兰仕空调之所以能后来居上，从制造的角度看，所用设备都是先进的专业设备，与国内的老品牌、螺丝刀工厂拉开了距离；在生产方式上，格兰仕吸收了丰田制造精髓，并加入“超市管理”的创新元素；在技术方面，格兰仕引进大批跨国公司的精英，并与相关科研院所结成了战略同盟。正因为拥有如此众多的比较优势，格兰仕空调一开始就凭借弹性化、开放式、低成本、高效率的制造体系，获取了大批稳定的海外订单。

企业发展是以盈利为发展根本的，格兰仕能否在空调业发挥自己的优势，顺利渗透到新的行业还是未知数。格兰仕在空调业何去何从，我们拭目以待。 [案例思考]：

1、格兰仕在竞争中成功的原因是什么？你认为它的成功是战略层面的吗？为什么？

2、你认为格兰仕进军空调行业的劣势是什么？ 3、你如何评价格兰仕的多元化战略？

案例16：SMH公司产品定价策略

欧米茄(OMEGA)、雷达(RADE)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swatch)、天梭(Tissot)、斯沃琪(Swatch)等名表居然是同一家公司的兄弟姐妹，都是全球最具规模的制表集团斯沃琪(Swatch,在2000年之前叫SMH公司)旗下的手表品牌，为了凸显各品牌个性，SMH公司从未主动宣传这些品牌源自同一企业。