成都工业学院物流管理专业毕业论文

第六章：案例分析

20世纪70年代，由于经济从高增长进入低增长时期，市场竞争加剧，产品需求向多品种小批量方向发展。多品种小批量的需求给企业带来的是时间管理、空间管理和费用管理方面的难度。在时间上，为了满足准时交货的要求，只有采用缩短物流流通时间的方法，将部分服务工作转向中介企业。在空间上，为了满足库存存储的需要，在现有仓库基础上，企业采用了租用外部公司仓储空间的方法。在费用上，为了对付多品种小批量的运输方法，只有采用小批量集成运输，这种方法是将不同货主所委托运输的不同货物集成在一起，由运输企业发运，以便能降低运输费用。

企业采用以上种种外购物流来补充起自身能力的不足，企业之所以会这样做的原因是：它们认识到每个企业都有其专长，有其特别强的竞争优势之处，但不可能精通所有业务，对于那些非优势部分，可以让擅长的专业公司去管理。而这个专业公司就是第三方物流企业。

6.1 TNT物流与惠普的协同合作

背景介绍

供应链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。惠普对Unix服务器总装厂的供应链管理方式进行了革新。

1999年开始，TNT物流公司成为惠普的实地第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地的供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。

惠普在罗斯韦尔的物流经理唐?里德尔说：“现在TNT做的所有工作，过去都是我们自己做的。与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。” 罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫?埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表四家第三方物流公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外三家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递

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物流公司。这三家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。埃尔韦说：“我们的确需要与客户协同合作，如果没有良好的关系，合同最终就会作废。”

TNT公司与惠普的合同物流

TNT物流公司与惠普的合同期截止到2004年夏季。TNT目前管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分，位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常来说，这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，产品的损耗和破坏率亦得以大幅下降。

TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。

在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7-8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1-4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。 TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在，TNT只是在为了保

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证生产线继续运转的紧急情况下，才使用空运，其余情况下都通过公路运输。 惠普自身也在进行着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司使用的第三方物流供应商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至15家。合并后，公司对所有的第三方物流公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。埃尔韦说：“过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于TNT来说，我们必须让当地工厂经理和总部的决策者这双方都满意。”过去惠普是反对外包的。而在康柏，外包是企业文化的一部分。埃尔韦说：“在合并过程中，我们必须加倍小心，因为我们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。”

现在惠普康柏已合二为一了，双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话，那么对第三方物流来说，将会有更多的外包机会。而且业务会越来越集中到少数企业中。

TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。这5个仓库的库存由供应商管理，TNT并不掌控库存。而在罗斯韦尔，惠普掌握着所有的库存。 惠普选择TNT公司的原因：

唐?里德尔已在惠普工作了20年，主要负责工厂的管理、运输和接货。20年中，他先后与6家第三方物流公司打过交道，他说：“之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是TNT的作风。”里德尔和埃尔韦每周碰一次头，讨论工厂的生产、员工需求和业绩情况。由于经济下滑、高科技企业受挫，里德尔必须紧缩开支。由于惠普邻近罗斯韦尔的一个80万平方英尺的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，因而产量实际比3年前增加了20%，但开支的增幅只有6%。 TNT物流公司和惠普之间的签订了一个颇具激励性的合同，TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标要求。去年，TNT成功地把成本减少了12%，其中的4%作为奖励给与TNT的员工。

6.1.1、选择第三方物流应该至少考虑的两个因素

(1)、第三方物流公司管理水平是符合要求还是超越要求，在上述案例中，TNT对惠普物流的管理，大大提高了其生产效率和产品流通效率，这完全符合惠普的要求，在某种程度上甚至超越要求。

(2)、企业文化 选择第三方物流公司还要注重其企业文化，唐?里德尔说：“之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是TNT的作风。”里德尔和埃尔韦每周碰一次头，讨论工厂的生产、员工需求和业绩情况。

当然，选择一个第三方物流对一个业来说是一个很大的变革，风险很大，所以需要考虑因素还有很多很多。

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6.1.2、惠普将物流业务外包给TNT的原因 (1)成本优势

TNT对惠普物流业务的专业化管理，有效地降低了惠普公司的成本，使惠普的盈利空间大大增加。 (2)服务水平较自营提高

惠普公司的成本压缩并不以牺牲服务品质为代价，相反，TNT通过一系列措施，使得惠普的效率提高，服务质量提高，同时将惠普从大而全、小而全的模式中解放出来，能够集中精力发展公司的核心竞争力。稳定的战略联盟关系： 这可能是将来第三方物流发展的重要因素，随着现代物流企业的不断发展，利润空间的缩减，提供的服务很可能是相似的甚至是同质的，物流企业除了开发增值服务，为客户提供个性化服务等，最重要的是要和客户建立长期稳定的战略联盟关系，站在整个供应链的高度，进行内外部资源整合，和客户利益共享，风险共担，才能使企业长足发展。

6.1.3、惠普将物流业务外包给TNT获得的利益 ①、核心竞争力

通过物流外包，惠普公司便可以集中力量极力发展其核心业务，而不至于为物流过程分心。核心竞争力较之以前必然有所提升，较之同行业的竞争对手，相对会得到更多的客源。 ②、物流成本－－利润

通过与TNT签定的合同物流，对TNT提出相应的指标，从而为惠普降低物流成本。物流成本降低了，惠普的利润便有了提高的可能。 ③、风险降低

“如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。”有一个战略伙伴为自己分担风险，为企业的安全运营提供了保障，这种保障将有利于企业降低运营成本。 ④、服务质量

使用企业不拥有的资源，利用TNT的专业物流服务，提升服务质量。服务质量的提升进一步会为惠普扩大客源，使企业在长期内受益。

6.2 第三方物流：科龙的战略性选择

中国目前正在成为世界家电的制造中心，同国际一流的企业比较，物流是制