满足我们公司暂时的发展需求。但P1产品属于低端产品，利润空间不大，且根据6年市场需求量预测分析，我们发现，各个市场对P1产品的需求会逐年减少，价格也会逐步走低。然而随着市场的持续发展，消费者对P1产品的需求量呈逐年下滑趋势；P2产品作为P1产品的技术改良版，虽然市场认可度也较高，但是还是脱离不了最终的产品衰退期。反之，我们发现拥有高端技术的P3产品随着市场发展，消费者对它的需求量也越来越可观，并且P3产品的利润也很高，P4产品较之起步晚，成本高，研发周期长，考虑到资金问题，我们对本企业产品做如下规划：只生产销售P1、P2、P3，放弃对生产成本较高的P4产品的研发，以避免资金被存货大量占用，降低周转速度，导致经营效率低下产品。我们第一年就开始P2、P3产品的研发，前三年以P1、P2为主，P3为辅，第四年开始增加P3产品投入，第五年、第六年兼顾P1、P2、P3。

2.投资策略

在设备厂房的投资策略上，我们选择保留大厂房，租赁小厂房，戴日后资金充足后我们再购入小厂房，因为这样可以有较为充足的现金有限用于生产和其他必要的生产投资。

关于生产线的投资方面，我们在第一年投资建设两条全自动生产线；第二年投资建设一条全自动生产线，一条半自动生产线，出售一条手工线；第三年投资建设一条全自动生产线；第四年不进行生产线投资；第五年投资建设两条全自动生产线。

3.市场策略

我们分析过市场整体情况，开拓区域市场、国内市场、亚洲市场、国际市场，进行ISO9000资格认证。我们主要致力于本地市场和亚洲以及国际市场，战略性放弃对区域市场和国内市场的争夺，为第四年和第五年市场争夺养精蓄锐。

4.财务策略

本次课程中有长期贷款，短期贷款，高利贷等融资方式。由于短期贷款的还款压力特别大，高利贷的方式融资成本又特别高，因此我们选择长期贷款，并且在第一年权益最大的时候进行贷款，新借入20M的长期贷款，但是同时考虑到长期贷款利息费用较高，我们也对短期贷款进行了灵活运用。

三、公司各年度经营分析与报告

（一）第一年度 1.市场分析

为了公平竞争，第一年各个企业的初始状态都是相同的，处于同一起跑线上。既然不能赢在起跑线上，那就要在第一年打好坚实的基础，为六年的长跑做准备。既不能目光短浅忽

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视未来的发展，也不能错失眼前的机会，刚起跑就栽个跟头。

根据初始设定，第一年所有的企业都只能在本地市场生产和销售P1产品，同时从本地市场需求量预测看到，P1产品今年在本地市场的总需求量大概有22个。在考虑到现有生产线的产能和库存后，我们计算出了第一年我们的最大供货量。为了争夺本地市场的老大，我们必须尽可能多的投入广告，抢到与本企业产能相匹配的订单，同时也要保证不会因高额的广告费用支出导致现金流短缺，生产被迫中断。一番权衡之后，我们决定投入15M的广告费用，一举夺下标王，并争取到了最大的订单，成为本地市场的老大。

第1年具体订单情况如下：

第1年订单登记表 订单号 市场 产品 数量 账期 销售额

LP1-3/6 本地 P1 7 2Q 36M 2.采购分析

采购是供应链的重要环节，把控质量和价格的第一关，同时也是企业生产能正常进行的保证。在运行过程中一旦出现原材料短缺的情况，生产就会中断，给企业带来巨大损失。我们在保证原材料供应充足的同时尽量做到零库存，从而降低现金占用导致的机会成本和储存成本。由于第一年我们只具备生产P1产品的资格，并且仅有3条手工生产线，一条半自动生产线，所以我们只购买了用于生产P1产品的R1原材料，并在每个季度算好下个季度需要的材料个数，及时下订单，保证下个季度的正常生产。同时为了公司未来发展，决定开发新产品P2、P3，但是产品研发需要6个季度的时间，所以我们并不急于购买P2、P3所需的原材料，不然会造成库存的积压，并且会占用大量现金导致第二年年初现金流的短缺。

3.生产分析

考虑到产品研发、生产线的建设、市场开拓、ISO认证都需要一定的周期，因此我们决定尽可能早的对其投资：第一年就开始P2、P3产品的研发；两条全自动生产线的建设；区域市场、国内市场、亚洲市场、国际市场的开拓、ISO9000的认证。生产计划前，首先分析根据教材上面对于各个市场6年的预测进行了分析，并结合各个产品成本的进行考虑，最终我们决定研发未来需求量比较大，利润空间比较高的P2、P3产品，放弃对生产成本较高的P4产品的研发，以避免资金被存货大量占用，降低周转速度，导致经营效率低下。今年我们需

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要完成7个P1产品的订单，在第二季度我们就已经可以利用库存和季末完工产品按订单交货了，由于账期是2Q，我们在本年年末就可以将应收账款收回，很大程度上缓解了现金流短缺的压力，为下一年的生产打好了基础。

4.财务分析

第一年利润表 项目 销售收入 直接成本 毛利 综合费用 折旧前利润 折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 其他收入/支出 税前利润 所得税费用 净利润 上年数 32 12 20 9 11 4 7 -4 0 3 1 2 本年数 36 14 22 36 -14 4 -18 -4 0 -22 0 -22 第一年资产负债表 资产 流动资产： 库存现金 应收账款 半成品 产成品 原材料 流动资产合计 固定资产： 土地和建筑 机器与设备 在建工程 固定资产合计 资产总计 期初数 期末数 44 0 8 6 0 58 40 9 0 49 107 53 0 8 6 0 67 40 5 32 77 144 负债和所有者权益 负债： 流动负债 非流动负债 应付账款 应交税费 一年内到期的非流动负债 负债合计 所有者权益： 股东资本 利润留存 年度净利 所有者权益合计 负债和所有者权益总计 期初数 0 40 0 1 0 41 50 14 2 66 107 期末数 40 60 0 0 0 100 50 16 -22 44 144 第一年：由于第一年投入大量的广告费用，又进行了产品研发、生产线的建设、市场开

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拓、ISO认证等各项投资，所以综合费用高达36M，我们今年订单的收入虽然是6个企业中最高的，但是也仅有36M，毛利仅有22M，再加上接手企业时就已经存在的长期借款还要支付利息费用。因此，本年最终以亏损22M结束了当年的经营活动。虽然本年已亏损而告终，但是这是进行长远发展的必经之路，我们预计第三年本企业就能扭亏为盈，进入高速发展的状态。

由于本年进行了大量的投资以及高额的广告费用，虽然有36M的现金流入，但仍旧现金流吃紧，所以我们在本年借入40M的短期贷款，20M的长期贷款。

通过杜邦分析可以看到，由于第一年销售收入少，而成本费用、综合费用高，所以导致净利润为负，权益净利率为负。 净资产收益率-0.5 销售收 入36.00 － 净利润-22.00 ÷ 销售收入36.00 总资产收益率 -0.15 销售净利率-0.61 × × 权益乘数3.27 总资产周转率0.29 销售收入36.00 ÷ 平均资产125.50 流动资产62.50 － 现金47.50 ＋ 应收账款 ＋ 固定资产63.00 ＋ 存货15.00 销售成本14.00 － 综合费用36.00 － 折旧4.00 － 利息4.00 （二）第二年度 1.市场分析

由于第一年我们广告策略成功，顺利成为本地市场的老大，因此本年可大幅节约投放到本地市场的广告费用。同时要注意的是今年我第三季度开始我们就可以开始生产P2产品了，所以考虑到产能的问题，因此本年还是主要集中于P1产品的生产，所以在竞单方面我们主要争取P1产品的订单，并根据自身能力争取与自身产能相符的P2产品订单。

第二年我们的区域市场已经开拓完毕，因此我们开始进入区域市场，要保住本地市场的老大并且第二年我们的产能有限，因此我们战略性放弃对区域市场老大的强夺，致力于争取

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