跨国石油公司壳牌如何进行人力资源管理

文/彭正新 窦亚丽 王小荣，中国石油哈萨克斯坦公司 中国石油集团经济技术研究院

作为一家具有一百多年管理经验积淀的巨型国际石油公司，壳牌的先进性和世界水平不仅体现在规模总量、行业引领力、业内话语权、经营业绩、核心技术等“貌相”方面，更体现在管理体系和员工素质等“内功”上，尤其是其独具特色的人力资源管理在相当程度上反映并支撑了壳牌的经营管理水平。多年来，壳牌在人力资源管理体系搭建和员工队伍建设方面都取得了令人钦佩的成绩。

一、 壳牌人力资源管理的最佳实践

1. “去中心化”的多维立体式组织架构支撑了壳牌的全球高效运作

壳牌业务遍及全球130多个国家，面对这样庞大而复杂的管理挑战，壳牌不断调整其组织架构，通过加强业务线条、地理区域和职能管理的有机结合，在矩阵式组织架构的基础上，逐渐形成了一套相互交织、互为制约、相互协同的多维立体式管理架构。壳牌推行“去中心化”，总部人员在各地区兼职工作，同时壳牌淡化总部职能，依托完善的信息化建设控制流程，总部不断“瘦身”，突出和加强其管理职能，使得总部更加关注全局性的战略掌控。

壳牌管理趋于扁平化，实行集团总部—业务单元—运营单元三级管理。总部主要负责股东回报和战略发展；各业务单元和运营单元主要负责本业务的发展规划、年度计划、经营策略和绩效考核，管理重心为效率性管理和资源配置。在业务流程化、标准化、系统化、数字化的基础上，壳牌通过相应的授权、考核和监督机制，最大限度地下放了运营管理权，并得以高效管理和控制全球业务。

以人力资源管理系统为例，壳牌设人力资源的副总裁，作为公司重大经营管理活动的主要参与者和决策者，其在公司重大经营决策中具有重要的话语权，并具有人力资源的一票否决权。总部人力资源部的部门边界十分弱化，推行人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HR-BP），将HR人员派驻到各业务板块，参与业务，并为业务提供专业支持和服务，突破了地理概念，HR业务管理更为垂直化、虚拟化。壳牌在欧洲、北美、中东、亚太、非洲等业务较为集中的地区或国家都设有人力资源经理，为当地业务发展提供专业的支持和服务。壳牌某一地区或国家的人力资源经理同时会兼任总部的能力评估经理；该经理在管理和协调所在地区或国家日常人事业务的同时，还负责有关壳牌全球人员能力评估的事务。

尤其是在对一些涉及壳牌集团层面人力资源的政策制订或项目研究时，分布在全球不同地区相关的人力资源人员（甚至包括其他相关业务领域的人员）将参与其中，这大大拓宽并平衡了政策研究的视野及决策的科学性。

2. 突出人才先行，高度重视战略人力资源管理

壳牌人力资源的战略性不仅体现在人力资源管理与公司使命、战略的高度契合，使人力资源成为公司战略的重要贡献者和公司获得并保持长期竞争优势的根本手段；同时在人力资源规划、招聘、配置、绩效考核、薪酬、员工发展等各个环节中充分体现出人的资源特性，对人力资源的优化始终优先于对实物资产的优化。壳牌将人才培养和开发作为公司一项重要投资。例如，根据对全球油气行业未来发展趋势的研判，壳牌决定将深海业务作为公司未来业务发展增长点，上世纪80年代中期就着手培养深海油气勘探开发的专业技术人才。壳牌通过第三方运作，选派50名毕业生员工（Graduate Staff）赴美国学习深海技术，及至1994年壳牌成功获得墨西哥湾深海项目时，壳牌已拥有一支深海技术过硬、经验丰富的技术人员队伍，项目实现了顺利接管和成功运作。

无论是在观念还是从实践活动方面，壳牌通过富有人性的柔性管理，表现出对员

工这一“活的资源”的重视，努力为员工营造一个舒心的工作和生活环境。在日常管理上壳牌本着相信和善待员工的原则，提倡员工的开拓和创新精神，强调全体壳牌人平等坦诚的沟通交流。壳牌始终将员工视为公司获得并保持核心竞争力的生命线。每年董事会都会用相当多的时间专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整等与员工切身利益相关的议题。

3. 积极转变人力资源角色定位，增强业务影响力

20世纪末至21世纪初，为应对业务发展对人力资源管理的要求，壳牌开始变革人力资源管理模式。在强大IT系统及业务外包体系的支持下，通过推行人力资源业务伙伴（HR-BP），壳牌成功实现了人力资源管理重心由日常事务性工作向为业务单元提供支持和服务转变。转变后，一方面，壳牌将人力资源管理人员派驻到全球各业务单元，HR-BP按照业务线逐级汇报，在从组织层面确保HR-BP立场客观公允的同时，使得人力资源政策、流程和标准在壳牌各业务单元得以充分地推行和落实；另一方面，在深入了解业务的基础上，HR-BP针对业务部门的特殊战略要求，通过对员工安置、员工发展、薪酬、绩效、员工及组织关系等多方面问题提出专业建议和有效解决方案，协助业务单元完善人力资源管理工作，帮助培养各级人员的人力资源管理能力，有效地将HR-BP的人力资源专业积累与公司业务需求结合起来，有力地支持了公司业务发展和推进公司变革。

通过多年的探索和实践，壳牌人力资源管理人员不仅具备了对业务的敏锐度和战略思考力，还将其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，建立了在业务单元中的信任与专业权威，成为专业、客观、中立、增值的伙伴角色，在业务发展中的地位和影响力大为增强，同时人力资源管理和服务的效率得到了大幅提高。目前，壳牌人力资源管理人员占全公司员工的比例为1:200。

4. 建立了以潜质评估为重点的人员招聘管理体系

根据简政放权对各级管理人员领导力的要求，壳牌本着“发现未来老板”的原则，

提出了基于分析力、成就力和关系力（Capacity-Achievement-Relation，CAR）的潜质招聘模型。因此，壳牌更看重应聘者的领导潜质，而非学历、专业或其他现有技能。招聘不一定以落实岗位为前提，而是在全球任何地点发现符合标准的人才就立即录用，并由总部统一协调人员安置；其目的就是储备人才，建立壳牌未来领导的蓄水池。

壳牌的招聘主要有三个环节。第一步是初步筛选应聘者。应聘者通过公司网站提交应聘申请表，壳牌在48小时内发送申请收讫确认函，在申请筛选基础上，通过电话访谈，重点对应聘者个性风格、资质及在关键领域的能力和特长进行初判。第二步是结构化面试。通过初选的应聘者在申请提交后大约两周内参加面试。面试官通过有关交通、环保等预先确定的问题进行提问，根据应聘者回答问题的广度和深度，重点对分析力进行评判。第三步是综合领导力评价。通过面试的应聘者在壳牌评估中心接受测试，包括为期1天的壳牌招聘日（Shell Recruitment Day）或格拉美（Gourami）商业项目挑战，或为期8周至1年的实习生计划。壳牌招聘日内容涵盖了公文处理演练、选题陈述、小组讨论，着重考察应聘者从混乱中实现有序的分析力，设法完成工作的成就力和团结各方力量的关系力。

格拉美商业项目的主要目的是通过参与团队合作来开发中长期的商业计划，进一步考察应聘者领导潜质。通过实习生计划，高校应届毕业生得以展示和证明自己的能力，并获得在壳牌的工作经验。上述招聘环节的面试和评估工作均由经过专业培训并取得认证的第三方资深人员担任。

领导力潜质模型（CAR）贯穿于壳牌整个招聘流程，分析力、成就力和关系力相辅相成、互为促进，并赋予了具体而详实的内涵。分析力包括对数据的快速分析，在信息不完整、不对称的情况下提炼主要议题，分析并弄清内外部环境，明晰潜在的影响和联系，并提出创造性的解决方案。成就力就是能否给自己和他人设立清晰而富有挑战性的目标，然后有的放矢完成任务；面对压力是否能够坚持，灵活应对不断变化的外部环境，勇于并果断处理不熟悉的事务和问题，在必要时反对大多数人的意见等。关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1